Sergio Alonso: "No hay una economía fuerte sin generación de ahorro"
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LA NACIONSofía Terrile
Arcos Dorados, la compañía que maneja McDonald's para 20 mercados latinoamericanos, anunció que duplicará su inversión prevista hacia 2019: a los $1000 millones que se comunicaron a fines de 2016 se les suman otros $1000 millones más. En diálogo con LA NACION, su CEO, Sergio Alonso, explicó que el objetivo es tecnificar los locales existentes con la "Experiencia del Futuro" -las pantallas que permiten autogestionar y personalizar pedidos-, abrir otros y sumar 1000 puestos de trabajo.
El anuncio es parte de una estrategia de inversión regional que se intensificó por números sonrientes para la compañía en 2017. La Argentina, detalló Alonso, tiene un peso importante porque es el segundo más grande de los 20 países latinoamericanos en facturación.
Al mismo tiempo, la compañía está transformando sus bases: "Si hace tres décadas le preguntabas a un cliente de McDonald's cuál era nuestro factor diferenciador, te decían 'porque es un sistema igual en todos lados'. Si hoy invertís la pregunta, y consultás por lo que no les gusta a los clientes, responden que 'es igual en todos lados'. Lo mismo que era una virtud hace tres décadas, hoy es distinto", detalló el ejecutivo.
Para Alonso, el dato de visitas del cliente promedio de los locales en la Argentina es casi contraintuitivo: explicó que, contrariamente a lo que se cree, es solamente de dos veces al mes. Para crecer en el país, dijo, el plan es "aumentar la cantidad de visitas, hacer crecer la oferta de producto para que la gente compre más cosas, pero primordialmente, traer clientes nuevos".
-¿Ve sintonía entre el anuncio de inversión y el ciclo económico?
-Nosotros siempre hemos tenido una actitud respetuosa con el ciclo político de la Argentina y cualquier país. Los ciclos económicos son algo diferente: en la medida en que se vislumbra previsibilidad en las grandes variables macro que influyen en los negocios, eso funciona como un disparador. Nadie cree que estemos a las puertas de una megadevaluación ni de una megacrisis que haga que sea prudente revisar en lugar de apurar la inversión.
-¿Qué plazas les interesan para la apertura de nuevos locales?
-Somos extremadamente cautelosos a la hora de decir dónde vamos a ir. Lo que sí puedo contar es que vamos a aumentar significativamente el ritmo de crecimiento en los siguientes dos años comparado con los dos años anteriores.
-¿Cuáles son los horizontes de ese crecimiento?
-Esperamos generar 1000 nuevos puestos de trabajo en los siguientes dos años. Un restaurante, en promedio, tiene entre 60 y 80 empleados: haga la cuenta.
-Los planes de tecnificar locales, ¿no son contradictorios con la generación de nuevos puestos de trabajo?
-No, porque uno no subroga al otro. Nosotros no hemos hecho esto para tener menos empleados. De hecho, tenemos algunos más. Siempre vamos a tener uno o dos empleados en función de orientador. Hay una fase de aprendizaje, pero hay otra fase de no resignar la experiencia personal, porque al final del día nosotros somos un restaurante de familia, y el concepto de familia ya es la pluralidad de personas.
-Vamos a la micro. En este momento se habla de un cambio en la matriz del consumo: pasar del gasto al ahorro. ¿Esto los obligó a cambiar la estrategia?
-Mi opinión personal es que esto es lo correcto para la construcción de un país más sólido a futuro. No hay economía fuerte sin un proceso de incentivo de generación de ahorros. A eso lo miramos muy cuidadosamente. El gasto discrecional tiene hoy una partición diferente en las economías y nosotros somos sensibles a eso. La respuesta fue tener una plataforma de valor relevante que les da a las personas la posibilidad de venir cuando quieran y consumir por un buen precio.
-Estamos hablando del combo del día ...
-Claro, el precio del combo del día es de $105. Cuesta trabajo encontrar una ecuación de valor superior, sobre todo si vas a tomar un café a cualquier lado.
-¿Cuánto resignan con este combo del día?
-La contribución marginal es menor a lo que puede tener un resto de producto en la línea con un precio convencional, pero la realidad es que para nosotros esta decisión es estratégica, porque queremos que los clientes sigan visitándonos. En la medida en que la economía mejore y las economías de las familias tengan una ecuación mejor, ellos van a poder pasar a consumir, por lo menos eventualmente, otro tipo de producto de la Línea Signature, o un postre más. El esfuerzo actual está enfocado en retener a los clientes.
-En los resultados de Arcos Dorados de 2017, el aumento en los ingresos consolidados en moneda constante para el sur de América Latina fue del 24,9%. ¿Cómo participó la Argentina?
-No damos datos de la Argentina en particular. La compañía está dividida en cuatro divisiones: la Argentina está en "sur de América Latina" (SLAD) y es el mercado más grande. Fue un año muy bueno para nosotros. Por lo tanto, el porcentaje de la división es un buen proxy de lo que pasó con la Argentina.
