Un grupo argentino a contramano: no quieren vender, buscan competir globalmente y anticipan su cambio generacional

Es la decisión más difícil pero tal vez la más importante al momento de construir el futuro de una empresa familiar que trasciende a su fundador. Sin embargo, los principales especialistas en management a nivel global aseguran que hacerlo a tiempo y bien implica construir el largo plazo definitivo.

¿Por qué con apenas 65 años, Gerardo Bartolomé decide traspasar desde enero próximo la conducción de la compañía cuando un tercio de la soja a nivel mundial tiene actualmente la genética del grupo argentino y consolida sus operaciones en Estados Unidos, Asia y Europa? ¿Por qué un fundador se retira de la conducción del grupo que creó justo en el momento en que está cumpliendo el sueño que comenzó hace cuarenta años?

Basta hacer un poco de historia para entender el hoy. El grupo de negocios agrícolas GDM Seeds, paraguas de marcas emblema como Don Mario, fue fundado en 1982 en Chacabuco, provincia de Buenos Aires. A comienzos de la década del 2000 comenzó un proceso de crecimiento en Sudamérica, y expandió sus operaciones a Uruguay, Paraguay y Bolivia para luego llegar a Brasil. En 2007 lanzó su programa de mejoramiento en Estados Unidos y lanzó las primeras variedades en 2019. También avanzó con la marca Don Mario en Sudáfrica, Europa y Asia. En Hungría, tiene estaciones experimentales e inició un programa de desarrollo de legumbres para cubrir la demanda de proteínas vegetales para alimentación. En China, lidera ensayos de investigación y desarrollo (I+D) desde 2019 y puso en marcha una estrategia para lanzar comercialmente esas variedades en el gigante asiático.

En números, pasó de cinco amigos en Chacabuco a 750 empleados, 16 estaciones de I+D, más del 50% del mercado de genética de soja en la Argentina y Brasil y apunta a alcanzar el 5% en Estados Unidos dentro de los próximos cinco años compitiendo contra gigantes. Sus ventas superarán los US$320 millones este año y se convirtió en una excepción a la regla en un mercado argentino con cada vez menos empresarios y más ejecutivos. Sus dueños no quieren vender ni irse del país sino competir.

En un mano a mano exclusivo con LA NACION, Gerardo Bartolomé y su hijo Ignacio (34), quien será desde enero su sucesor al frente del grupo GDM, anticipan uno de los secretos mejor guardados del mundo de los negocios local: la hora del traspaso generacional en un grupo emblemático.

-¿Por qué decidiste traspasar la conducción de la compañía con solo 65 años?

Gerardo Bartolomé (GE): -Son varios los motivos. Creo que es una sumatoria. La edad ha pesado en esta decisión. Además, veo que Nacho viene con una impronta tecnológica y de manejo de la información totalmente diferente, novedosa, que inclusive está alineada con los cambios que hay en nuestros clientes. Con lo cual eso también tiene un peso muy importante. Y lo veo con un liderazgo para llevar a la compañía a otro escalón. Lo cual yo no podría hacer por una cuestión de biología, de conocimiento y de las nuevas tecnologías que se vienen.

-Ignacio vos estás como director de negocios de GDM de Estados Unidos y ahora empezás desde enero de 2022 a ser CEO de la empresa a nivel internacional. ¿Cuáles son tus desafíos?

Ignacio Bartolomé (IB): -Para mí es un orgullo continuar con la historia que Gerardo arrancó. Hay una combinación de factores, del tema familiar, de continuar algo que yo vi nacer desde el principio, que siempre fue parte de mi vida, del día a día, con la historia en Chacabuco. Y haber visto hasta donde ha llegado. Y ahora tener la oportunidad de continuar ese legado y, como decía Gerardo, tal vez llevar a la compañía a un nivel de mayor competencia en cuanto a tecnología. Y proveer nuevos productos y servicios, no sólo en Sudamérica y Norteamérica sino también en otras partes del mundo. Así que estoy súper entusiasmado. Y creo que también le puedo aportar una visión un poco diferente. Yo me formé en negocios y software, así que tengo algo de background fuera de lo que es la agricultura y la agronomía. Y después hice un MBA en la Kellogg Business School de la Northwestern University en Chicago, que es donde estoy viviendo ahora, que también creo que me sirvió mucho para tener una perspectiva más global. Así que estoy con muchas ganas y con muchos proyectos por delante.

-Gerardo, tener una empresa con filiales en Uruguay, Paraguay, Bolivia, Brasil y también con una expansión inclusive en Estados Unidos, ¿era el sueño que vos esperabas cuando arrancaste?

GB: -Es mucho más que el sueño. Allá en 1982 cuando empezamos la compañía la ambición era poder proveer genética y soja a los agricultores del norte de la provincia de Buenos Aires. Y después de cuarenta años somos líderes en la Argentina y también en Brasil, que es el principal productor de soja del mundo. Estamos creciendo en los Estados Unidos, que es el segundo productor de soja del mundo y un país muy competitivo. Tenemos presencia en Sudáfrica, en Europa, en China. Con lo cual es mucho más de lo que habíamos pensado. Así, como decía Nacho, me da gran satisfacción ver cómo ha crecido como compañía. También nos llena de orgullo que sea una multinacional de origen argentino porque no hay muchas y no hay muchas que hayan sido exitosas. Y de alguna manera eso nos gusta para derramar en los empresarios argentinos, demostrar que los sueños son posibles. Y que haciendo las cosas profesionalmente bien, con honestidad, con trabajo, con pasión, los objetivos se logran, te salís un poco de la diaria argentina de que todas son pálidas, por lo menos en nuestro ámbito. Mostrar que hay empresarios argentinos que han logrado competir con empresas multinacionales en otros territorios y ser exitosos me da orgullo.

.¿Cuál fue el punto de inflexión para decidir traspasar la conducción?

GB: Está bueno el tema. Como decía Ignacio, él se formó acá en la Argentina. Después trabajó de trainee en una multinacional, en Dreyfus, yo te diría que ahí empecé a ver que Nacho tenía capacidad de liderazgo. El clic, si es que hubo un clic, creo que habrá sido en 2015 cuando Nacho se estaba por ir a Estados Unidos (N de R: A trabajar a Dreyfus). Porque Ignacio empieza en GDM en 2017.

IB: Ignacio: Incluso me acuerdo que en mi desarrollo profesional tuvimos varias veces charlas en las que Gerardo me ofreció posiciones en GDM, que yo no acepté más que nada porque quería hacer mi carrera profesional en otro lado al principio, sin estar en la empresa de la familia. Más que nada como un tema mío. Y me acuerdo de haber tenido charlas donde dijimos, en su momento vas a querer seguir tu carrera profesional por afuera de la compañía o vas a querer venir. Porque eso va a implicar decisiones de mediano o largo plazo, incluso para la familia. Eso fue alrededor del 2014-2015. Y después de ahí nos fuimos construyendo. Y el momento final habrá sido hace tres años cuando ya estaba claro en qué fecha iba a volver yo al país. Ahí también por mi vida familiar. Gerardo pensando en su retiro. Ahí lo decidimos más concretamente.

-¿Gerardo, qué implica el retiro? ¿Cómo va a cortar con su pasión el día después?

GB: -Es un tema fuerte y lo estoy trabajando. Paso de la acción a la meditación. Para colaborar con Nacho en cuanto a la estrategia y el camino a largo plazo de la compañía. Dejar la adrenalina del día a día y pasar a tener la tranquilidad de poder pensar más estratégicamente y colaborar con él en cuanto hacia donde llevar a la compañía. Y aparte en mi perfil de emprendedor sin duda voy a seguir haciendo negocios por fuera de GDM en la agricultura. Eso lo voy a continuar.

-Ignacio ¿vos como ves ese día después? ¿Cómo vas a hacer para que el asado del domingo no se convierta en “por qué hiciste esto”?

IB: -Ese es el gran desafío. Lo principal es que estamos muy abiertos de los dos lados, transparentes, nos hablamos todo. Si uno se calienta se lo transmite al otro. Si uno está con una duda también lo transmite. Estamos con una comunicación que la verdad es espectacular. Va a ser un proceso de aprendizaje para los dos. Ambos tenemos personalidades fuertes y creo que va a ser aprender a hacer lo mejor para la compañía. Teniendo siempre como prioridad número uno la relación familiar. Y el bienestar de la compañía. Entre esas dos realidades balancear nuestra comunicación y relación. Lo vamos a aprender y lo vamos a hacer bien con paciencia. No tenemos ningún apuro. Y sabemos que va a ser un período de transición.

GB: -Yo tengo gran confianza en el liderazgo de Nacho y eso me da tranquilidad. Todos cometemos errores pero el objetivo lo tiene claro. Los valores de la compañía los tiene claros. El respeto, la humildad, la pasión, el respeto a nuestra gente y demás. Con lo cual puede haber algunos errores tácticos del negocio. Pero en cuanto al norte y los valores tengo cien por ciento de confianza de que se van a mantener. Y eso me da tranquilidad.

-¿En la familia trabajaron algún tipo de protocolo? Sobre todo, al ser Nacho el elegido en términos de conducción, con el resto de los hermanos para evitar ruidos..

GB: -Lo estamos trabajando desde hace dos años. Y calculo que lo vamos a estar terminando para principios del año que viene, solapándose con el comienzo del liderazgo de Nacho, así que en eso lo estamos trabajando con Marcela (su mujer) y nuestros cinco hijos.

-Gerardo, cuando decidís dar el paso al costado y “dar la crianza” de tu sexto hijo que es tu empresa, ¿A qué se debe concretamente?

GB: -La veo sólida desde el punto de vista del equipo. Que en definitiva es el que trabaja todos los días para llevar a la compañía a donde nos propusimos. El equipo está muy sólido, muy armado. Muy comprometido. Con mucha experiencia. Y por otro lado, desde el punto de vista técnico y de marketing y de productos creo que también estamos en un momento maduro. Hoy tenemos dos grandes desafíos. Consolidar la calidad de nuestros productos en los Estados Unidos y desarrollar productos de maíz en Brasil. Estamos muy encaminados para eso. Con lo cual creo que a la compañía la agarra en un momento muy bueno tanto financiero, tecnológico y de recursos humanos. Así que Nacho tiene la vara alta para seguir creciendo y creando valor para los agricultores, para nuestra gente y para la sociedad en general.

-El contexto de tanta incertidumbre en el mercado doméstico argentino, ¿cuánto les incide?

IB: -Nuestro negocio es tal que una variedad, desde que la desarrollamos hasta que la podemos comercializar, nos lleva mínimo entre cuatro y seis años. Por lo tanto siempre estamos mirando el largo plazo y nos podemos adaptar a la coyuntura del momento. La agricultura es argentina, está en la Argentina y va a seguir estando en la Argentina. Somos un país productor. Por lo tanto vemos que en el largo plazo las cosas se mantienen. Sobre todo en la agricultura. Y nos vamos adaptando con flexibilidad a la coyuntura de cada año. Incluso te diría que eso como empresarios argentinos y como un equipo argentino que va a trabajar a otros países, como es por lo menos la experiencia de Estados Unidos, nos da una ventaja, esa adaptabilidad, esa agilidad y flexibilidad para tomar decisiones en los negocios en un punto es algo positivo en otros contextos más estables.

-Gerardo has pasado varias batallas de distinto tipo con relación al campo. ¿Qué balance hacés?

GB: -La Argentina preselecciona en favor del que puede ser resiliente y el que pueda sobrevivir a diferentes situaciones económicas, sociales, etc. También tengo que decir que en la Argentina nos fue bien a nivel país y nos permitió empezar a crecer, empezar a armar el equipo, generar tecnología. Por lo cual estamos comprometidos en la Argentina a pesar de los vaivenes.

-Un tercio de la genética de la soja a nivel mundial los tiene a ustedes como protagonistas, ¿Cuál es el futuro del negocio?

IB: -Hay tres objetivos principales que tenemos para 2025. Uno es penetrar en el mercado estadounidense y lograr un 8% de participación. El segundo es mantener el negocio en América del Sur. Y sobre todo en Brasil que es hoy nuestro principal negocio. Y tercero es producir productos de maíz en Brasil, lo que implicaría expandir un poco nuestro portfolio, de lo que es puramente genética a otros productos. Y por encima de eso diría que están todos los desafíos que tenemos de poder desarrollar un negocio de base digital. Tenemos un equipo de casi cuarenta personas que se dedica a tecnología de negocios digitales. Y estamos experimentando con algunos proyectos que creemos que pueden agregar mucho valor a los productores a nivel global y puede ser una nueva línea de negocios para GDM. Y finalmente diría que en los Estados Unidos estamos integrándonos en la cadena hacia adelante, adquiriendo algunos semilleros regionales para poder también vender semillas al productor, no solamente genética.

-Gerardo, me consta que te tocaron la puerta para comprar la empresa varias veces y que sin embargo la respuesta fue un no en las distintas etapas cuando era una promesa, cuando después era una realidad. ¿Por qué?

GB:-No todo es plata en la vida y tenemos el sueño de una empresa familiar que trascienda en el tiempo, que trascienda a la Argentina, que muestre que puede haber una empresa argentina exitosa y competir con estadounidenses, europeas, chinas. Ese es el sueño. Que va mucho más allá de la plata. Y creemos que vendiéndola eso se iba a a perder. Porque cambian los valores, cambian los objetivos. Ese es el motivo.

IB: -También está el tema del orgullo de una compañía argentina familiar que puede competir con las compañías multinacionales que cotizan en bolsa y ser exitosa. Y esa sensación de equipo chico que les pelea a los grandes nos mueve todos los días. Es algo que atrae talentos. Que motiva a la gente, a todos nuestros equipos y a nosotros a estar comprometidos. Y eso, que como decía Gerardo, es parte fundamental de nuestros valores, se perdería ampliamente y no sé qué sería de la compañía en manos de una multinacional que cotiza en bolsa.

GB: -Hemos visto competidores nuestros, no voy a decir nombres, que se han vendido, eran familiares y entraron dentro de una corporación más grande que cotiza en bolsa. Y al final pierden el foco, están inmersos en un negocio más grande y terminan perdiendo valor, market share, etc.

-Mercados como el brasileño, el argentino y varios de los que compiten tienen su propio marco…

GB: -Si te referís al marco legal de la propiedad intelectual, el marco de todo Sudamérica es muy parecido pero en Brasil, por un convencimiento de la cadena de valor de la soja y por un sistema de control que hay en la tecnología hace que hoy la semilla fiscalizada en Brasil esté cerca del 80% contra solo un 20% en la Argentina. Con lo cual Brasil, aparte del tamaño, tiene un marco legal para nuestros desarrollos de propiedad intelectual mucho más beneficioso para la inversión en tecnología. Y los Estados Unidos es el modelo perfecto: se patentan las variedades, con lo cual la propiedad intelectual está protegida al 100%, por eso es tan competitivo, por eso tenemos que esforzarnos más en competir. Pero una vez que uno logra el objetivo tenés la satisfacción del marco legal.

IB: -Iba a decir también que desde el punto de vista del negocio nuestra filosofía siempre ha sido entrar en cada región nueva buscando un socio local que nos ayude a entender el mercado, la industria, los jugadores, el marco legal, el marco jurídico, las reglas de juego. Y después obviamente cuando armamos un equipo local, ese equipo es el que toma la referencia como compañía para poder adaptarnos a ese entorno de un país nuevo, un mercado nuevo, una cultura nueva.

-Gerardo, ¿por qué cree que hay cada vez menos grupos argentinos? Cuando uno mira el mapa de grandes grupos, la participación dentro del sector privado es cada vez menor.

GB: -El motivo realmente no lo sé. Capaz que no está la ambición. Capaz que estamos tan sometidos a lo que sucede en la Argentina, que no nos permite pensar más allá de las fronteras. Es una sumatoria de factores que explican que no haya empresas multinacionales de origen argentino en el mundo. Yo creo que debe ser por la falta de ambición y este tema de estar tan en la diaria y estar tan sometido a los vaivenes que no te dejan pensar en poder expandir el negocio afuera. Porque el talento está, el conocimiento está, la formación académica está. Es decir, es un tema de ambición y de toma de decisión.

-¿Cuán necesario fue haber proyectado una empresa internacional desde el origen cuando eran un puñado de amigos, para que el grupo se haya convertido en lo que es a nivel global?

GB: -Yo creo que fue clave la ambición de ser un actor en el mejoramiento vegetal, de no subestimarnos frente a nuestros competidores, tener la humildad de aceptar que en esto somos mejores y en esto somos peores. Pero el gran motivador ha sido tener esa ambición de poder ser una empresa e integrar un equipo de trabajo competitivo. Que se muestre que los argentinos podemos hacer las cosas bien también.

-¿Cómo los afecta el contexto de restricciones como en el caso del dólar o las idas y vueltas con la carne aunque ustedes no tienen protagonismo ahí? ¿Cómo viven este escenario de restricciones locales?

GB:-Estamos preocupados porque la Argentina deja de ser atractiva para inversiones privadas. A nosotros nos gusta la competencia. Creemos que la competencia es siempre bienvenida. En nuestro caso concreto si bien hay algunas inversiones, hay más desinversiones que inversiones y eso nos preocupa. Que la Argentina no pueda ser un lugar para invertir y para que haya más trabajo y bienestar para los argentinos. En definitiva, eso es lo que traen las inversiones. Y nosotros pretendemos que nuestra gente esté bien, que gane buena plata, que evolucione patrimonialmente y profesionalmente dentro de la compañía. Y eso de hecho hoy en la Argentina está medio vedado.

-Gerardo, ¿Qué es lo que más le preocupa del traspaso?

GB:-La verdad es que estoy muy tranquilo. No hay nada que me preocupe porque de vuelta, los valores Nacho los tiene, el equipo está sólido.

-La última para los dos, ¿cuándo piensan el futuro del grupo dentro de diez años, cuando nos reencontremos a los 75 de Gerardo y Nacho como cabeza consolidada, cuál les gustaría que sea el título?

IB: -A mí me gustaría que sea la compañía argentina que puede competir a nivel global y ser uno de los principales jugadores de provisión de tecnología al agro. Querría que se nos reconozca como una compañía de provisión de tecnología, no solamente de semillas o genética, porque creo que tenemos oportunidades para hacer eso y competir aún más con las compañías grandes. E incluso te digo que lo ideal sería que se diga que de las alemanas está Bayer, de las estadounidenses está Corteva y que en Sudamérica está GDM. Un poco inclinar la balanza hacia el hemisferio sur.

GB: -Dentro de diez años me veo disfrutando como Nacho va liderando la compañía, disfrutando como accionista y acompañándolo a él en la mirada de largo plazo. Y en lo personal tratando de generar trabajos en la Argentina a través de nuevos emprendimientos. Tengo la vocación a partir del año que viene de devolver a la sociedad argentina lo que me dio y contribuir a eso a través de una fundación. Aportando por lo menos un granito de arena para haya algunas personas beneficiadas, no tan marginadas de la sociedad argentina.

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