Oscar Pierre: "Siempre miramos la posibilidad de comprar a un competidor"

Con tan solo 22 años y una pasantía en Airbus como toda experiencia laboral, a principios de 2015 Oscar Pierre logró convencer a cuatro inversores para que pusieran 5000 euros cada uno en su proyecto de una aplicación que permitía tercerizar una pequeña compra en la farmacia o un supermercado en su Barcelona natal. Cuatro años después, la app, bautizada con el nombre de Glovo, está presente en 21 países –incluida la Argentina– y cerró 2018 con ingresos por US$95 millones.

El concepto de Glovo no puede entenderse sin sus "glovers", los repartidores que en menos de media hora satisfacen los pedidos de los usuarios en la mayoría de los casos en bicicleta o moto. En la firma hablan de sus repartidores como socios autónomos, que deciden cuándo trabajar o si aceptan o no un pedido, aunque su estatus laboral despertó más de una polémica y ya se alzaron las primeras voces que alertan que la flexibilidad se refleja en la pérdida de beneficios como vacaciones pagas, aportes jubilatorios y seguro de vida.

Por más que Pierre asegure que la necesidad de fondos puso en duda un par de veces la continuidad de la compañía, la realidad es que a Glovo no le fue mal a la hora de salir a buscar financiamiento. En su última ronda, concretada hace unos meses, la firma recaudó 115 millones de euros. Entre los aportantes figuran algunos fondos internacionales de primer nivel, como Rakuten, Cathay Innovation, Indivest y GR Capital, y el grupo gastronómico polaco AmRest. Este último controla más de 1600 restaurantes en 16 países de Europa bajo marcas como KFC, La Tagliatella, Pizza Hut, Starbucks y Burger King y ahora también es dueño del 10% de Glovo.

Durante el último año, además la empresa incursionó en nuevas áreas de negocios, con el lanzamiento de su división Glovo Business –se especializa en los envíos entre empresas– y SuperGlovo, un concepto de supermercado propio para compras online. En diálogo con LA NACION, Pierre precisó parte de sus planes para sumar nuevos negocios en el mercado argentino y adelantó su decisión de convertir a Buenos Aires en el hub para el manejo de las operaciones en toda la región.

Es ingeniero aeronáutico, pero asegura que no tiene ningún fanatismo especial por los aviones. "Estudié la carrera porque me atraía el reto y solo trabajé seis meses en Airbus, en Francia. Justo era cuando comencé con el proyecto de Glovo y me terminé yendo porque me di cuenta que los aviones no eran lo mío".

–¿Cómo es lanzar una empresa con solo 22 años?

–Empecé solo, siempre con la filosofía de incorporar gente después y compartir el pastel con socios que me puedan ayudar, porque era muy consciente de que a los 22 años no sabía nada del negocio. Tuvimos la suerte de contar con cuatro business angels que pusieron 5000 euros cada uno en febrero de 2015 y a los dos meses lanzamos la operación. De entrada la idea era ofrecer un servicio de recados, apuntando a un segmento más de nicho para la clase alta, trabajando con pedidos más específicos, como ir a recoger un vestido o comprar un producto muy exclusivo en una tienda. Pero nos dimos cuenta de que los pedidos eran muy complicados y rápidamente descubrimos que se trataba de un modelo que no funcionaba. El primer paso que dimos fue incorporar a las tiendas locales dentro del negocio de manera que la gente pudiera ver los productos que ofrecían los supermercados, las farmacias o los restaurantes. A partir de ese momento la gente empezó a entender más la aplicación. Otro paso importante fue que migramos el modelo de negocio del usuario a la tienda. Hoy el 70% de los ingresos de Glovo proviene de las comisiones que les cobramos a las tiendas. Igual, estuvimos a punto de quebrar por segunda vez, hasta que decidimos enfocarnos en comida, manteniendo la propuesta de valor de que podíamos traer cualquier cosa, pero con el foco puesto en el delivery de restaurantes. El punto de inflexión fue en 2018 cuando empezamos a trabajar con todas las cadenas grandes de hamburguesas, sushi y pizza. Hoy el foco sigue en los restaurantes. La fórmula de Glovo es romperla con la plataforma de comida a domicilio y sumarle los otros servicios.

–¿Cuándo decidieron iniciar la expansión internacional?

–Después de que les pudimos demostrar a los inversores que tenemos un modelo que crecía y era rentable en España, mapeamos todo el mundo para ver cuáles eran los mercados en los que podíamos disrumpir el negocio de los pedidos online y en Sudamérica vimos que había una oportunidad. Así nos lanzamos a conquistar la región. A la Argentina llegamos hace un año y los resultados son mucho mejores de los esperados. Hoy tenemos 6000 glovers en siete ciudades, y la filial argentina en doce meses alcanzó al 70% del volumen del negocio que tenemos en España, donde estuvimos cuatro años para lograr ese nivel de operaciones. Este crecimiento creo que se explica por un par de factores. Primero, que el usuario argentino estaba más acostumbrado al delivery, aunque sea en la modalidad offline. Y segundo: llegamos con una propuesta de valor muy por encima de la que existía acá.

–En España acaban de abrir un par de supermercados propios. ¿Piensan replicar el modelo en la Argentina?

–El de los supermercados es uno de los focos de la empresa, porque es la categoría que más crece en todo el mundo. Lo que nos pasó en España fue que no podíamos generar ningún acuerdo de asociación con las grandes cadenas, así que tuvimos que montar nuestro propio súper. Hoy tenemos dos, en Madrid y Barcelona. Las llamamos tiendas ciegas porque operan solo en forma online, con un modelo de compra de conveniencia y pedidos chicos, de siete u ocho productos en promedio. En Sudamérica, en cambio, vemos que existe un interés de las cadenas de supermercados por sumarnos al negocio y de hecho en la Argentina ya estamos trabajando con Disco y Jumbo, así que por ahora no hay planes de tener una tienda propia.

–¿Por dónde ven el crecimiento en el mercado local?

–La visión de Glovo es ser la app de la ciudad y conectar al usuario con todo lo que necesite, es decir, el delivery de prácticamente cualquier cosa. Bajo esta idea nos interesa todo lo que sean los servicios para el hogar y el negocio de las reservas de restaurantes. También estamos mirando el negocio de la movilidad.

–¿Van a competir con Uber?

–La idea es hacer algo más inclusivo y que desde la aplicación puedas pedir un taxi, un Uber o desbloquear un monopatín eléctrico.

–¿Hay lugar para seguir creciendo en el delivery de comidas?

–Seguro. Hay mucho para crecer. En el Reino Unido la penetración del delivery online es mucho más alta. Allá entre todas las plataformas hacen 20 millones de pedidos al mes, mientras que en la Argentina, si bien la población es menor, no llegamos a los 2,5 millones de pedidos. Estoy convencido de que vamos a poder seguir creciendo porque hay dos tendencias que nos ayudan. Acá todavía hay muchos pedidos offline, de gente que llama al número que tiene en el imán de la heladera, y nosotros ofrecemos una experiencia de consumo mucho mejor, así que creemos que la migración hacia los pedidos online va a continuar. Y también nos ayuda que cada vez la gente cocina menos y hace más pedidos de delivery. Cuando los contactamos, algunos restaurantes nos dicen que tienen miedo de que les saquemos clientes, pero en realidad nosotros no venimos a competir con la gente que sale a comer afuera, sino que le canibalizamos el negocio al que cocina en su casa.

–¿Hay lugar para todos?

–En España somos cuatro jugadores. En los próximos dos años creo que va a haber lugar para que todos sigamos creciendo, pero, siendo muy honesto, a largo plazo estoy convencido de que tenemos que ser el primero o segundo en todos los mercados, porque la consolidación es inevitable. Es algo sano y por eso para nosotros es importante llegar a ese momento siendo el primer o segundo jugador.

–¿Analizan crecer con compras en el mercado local?

–Siempre estamos mirando proactivamente la posibilidad de comprar a un competidor, y de hecho ya hicimos una operación en Italia, donde nos quedamos con el cuarto player del mercado. Además, estamos mirando empresas de otras categorías. No descartamos comprar o hacer algo nosotros.

–¿Están cerca del punto de equilibrio?

–En Europa ya somos rentables y creo que es un mensaje importante para los inversores que vean cómo en Italia, Portugal y España podemos mostrar números positivos.

–¿La legislación laboral es una traba en su expansión? Fueron muy criticados por la relación con sus repartidores …

–Para nosotros es todo un tema, porque la figura de los mensajeros no está contemplada en la legislación de ningún país. El mundo del trabajo está cambiando en todos lados, las nuevas generaciones quieren más libertad de escoger dónde y cuándo trabajar. Hoy la legislación actual es difícil que te ofrezca esa posibilidad. En España tenemos el mundo del trabajo de dependencia y el del freelance, y creemos que se debe encontrar un punto intermedio. Allá nos pasó que queríamos poner un seguro de accidente para los repartidores, y los abogados y el propio gobierno nos decían que no debíamos hacerlo, porque sostenían que era un indicio de relación laboral. Igual lo terminamos haciendo y asumimos el riesgo. En todos lados se avanza hacia un esquema que el presidente francés, Emmanuel Macron, definió como de autoentrepreneur. Por eso, siempre invertimos mucho en abogados y en asegurarnos que los mensajeros tengan mucha libertad. Además, somos muy proactivos en la relación con los gobiernos

–Acá en Buenos Aires fueron recibidos por el presidente Macri. ¿Se habló del tema laboral?

–Sí, se habló del tema. Macri sabe qué es lo que viene. Nosotros tenemos tres tipos de perfiles de glovers: el que se queda sin trabajo y mientras busca empleo está con nosotros o con otras plataformas en forma casi full time. Otro perfil es el estudiante que trabaja diez horas el fin de semana. Y un tercero es un trabajador que utiliza Glovo para hacer un extra. Si se quiere laboralizar este modelo, te terminas cargando los dos últimos perfiles, a los que quieren un ingreso con flexibilidad y libertad, y que con un contrato laboral no podrían tenerlo. Estoy convencido de que el futuro marcha hacia eso, hacia un mundo laboral más flexible. Y es lo que veo que quieren los glovers cuando salgo a la calle. Además de un ingreso justo, lo que buscan es la posibilidad de conectar y desconectar con el trabajo cuando quieren y el no tener jefes.

–¿Vos salís a tomar pedidos como un glover más?

–Sí, porque cada vez que salimos a la calle se aprende mucho, no solo sobre cómo funciona la aplicación, sino también porque nos permite tener un diálogo directo con muchos glovers que no saben quién eres. Internamente, ahora lanzamos el programa Glovo Care, por el cual por cada pedido que entrega un empleado de Glovo donamos 15 euros a una ONG, y funciona muy bien porque hay una competencia interna por ver cuál es el departamento que logra el mayor número de pedidos.

–¿Qué consejo le darías a un joven que está dando sus primeros pasos como emprendedor?

–Dos cosas. La primera es lanzarse con un proyecto cuando se tenga cierta evidencia de que lo que se está creando le mejora la vida de gente. Que sea algo que no sea un 50% mejor de lo que existe, sino tres veces superior. El segundo consejo es no enamorarse excesivamente de tu idea. Uno se encuentra a muchos emprendedores tan enamorados de su idea que llegan al punto de ser un poco irracionales. En Glovo tuvimos que cambiar porque si no íbamos a la quiebra. Si no hubiéramos abandonado la idea de hacer recados, no estaríamos aquí. Así que creo que hay que ser muy ágil y cuando algo no funciona no tener miedo a cerrarlo.