Pablo Maison: "Los Y no son una generación sin una ideología"

Tras pelearla en el mundo laboral por años, poner el trabajo en primer lugar, ¿vale la pena? Ese es uno de los principales interrogantes que los jóvenes que se incorporan al mercado de empleo se preguntan cuando se miran en el espejo de sus mayores. Así lo cuenta Pablo Maison, vicepresidente de RR.HH. para América latina de Unilever, en una anécdota en la apertura de su reciente libro El trabajo en la posmodernidad.

Maison sabe de lo que habla. Es el responsable de la dotación de 4770 empleados que tiene la firma de consumo masivo en la Argentina en la que conviven distintas generaciones de empleados. En cuanto a los jóvenes, el principal canal de ingreso a la firma son los programas de JP, que se realizan cada dos años y toma a 25 candidatos, y el de pasantías, que es anual, donde entran 35 personas en cada edición y el 80% queda efectivo. A ellos se les pide capacidad analítica, pasión, compromiso, disposición para trabajo en equipo, liderazgo y capacidad de aprendizaje y desarrollo.

Aunque advierte que en el mercado laboral actual la sensación dominante es la duda por el futuro y, especialmente, por las medidas que se tomarán tras los resultados de las elecciones legislativas de octubre, la compañía mantiene hoy 41 posiciones vacantes, la mayoría para las áreas de Finanzas, Supply Chain e Investigación y Desarrollo. Entre 2012 y este año, la dotación de personal creció el 3,6 por ciento.

Además, está abierta la inscripción para el Programa de Pasantías 2013 hasta el lunes 9 de septiembre, para jóvenes de hasta 25 años que estén cursando los últimos años de su carrera universitaria. Los interesados pueden cargar su CV en www.pasantiasunilever.com

–Tras estudiarlas para su libro, ¿cuáles son las principales características de los jóvenes de la Generación Y?

–Una es el corrimiento del eje del trabajo como centro de su vida. Para las generaciones anteriores, el trabajo era la dimensión central alrededor de la cual se construía la vida. Hoy ésta se arma alrededor de otros ejes, como los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar. En esa medida se tiene menos miedo a perder el trabajo y menos compromiso. Las organizaciones estaban acostumbradas a seleccionar, retener y desarrollar gente, para la cual el trabajo era un medio de desarrollo e instalación social y empieza a sufrir las consecuencias de ese corrimiento; por ello tiene que ofrecer cosas distintas, para que los jóvenes les interese quedarse.

–¿Existe también una demanda exacerbada a los jefes?

–Existe, y se da porque esta generación se emancipa más tarde lo que, a su vez, impacta en su maduración individual. En casa hay padres que ayudan, guían y apoyan, y se espera lo mismo en el trabajo. Se reclama al jefe o supervisor como a un padre, en términos de demanda y de la queja. Se genera un vínculo en tensión porque los jefes son de otra generación y no están acostumbrados ni a demandar ni a dar respuesta. Además hoy no tienen respeto por la jerarquía.

–En cuanto al liderazgo, usted plantea una demanda un poco histérica. Dice que piden la virtualidad de la tecnología, pero añoran la guía y candidez de la supervisión física y permanente.

–Son más adolescentes y desafiantes, pero a la vez por la emancipación tardía se frustran rápidamente. Cuando tienen un problema laboral o conflicto interno necesitan que el jefe los ayude, guíe y cuide como hacen los padres y las madres.

–Los define como evitadores de conflicto y como despolitizados partidariamente, justamente dos temas muy actuales en la empresa y en la sociedad.

–Despolitizados no quiere decir sin ideología. La primavera árabe, los indignados de España y lo que pasa en Brasil empiezan con los jóvenes mediante Twitter y Facebook. No es una generación sin ideología o movilización. Participan en ONG, pero hay un licuación del concepto de las instituciones políticas, religiosas, matrimoniales, entre otras. En cuanto a que son evitadores de conflicto, lo son cara a cara porque viven mediante las redes sociales y la pantalla los protege. En el uno a uno no se bancan tanto la tensión de una discusión conflictiva. Si un jefe les da feedback negativo se angustian y retroceden, se retraen.

–La Generación Y está en tensión con el sistema de creencia de las empresas que se basa en una visión anticuada del éxito. ¿Qué hacer?

–La pregunta es por qué nos molesta tanto a los de 40 que nos cuestionen la cantidad de horas trabajadas o por qué no podemos trabajar más virtualmente. Lo que subyace es el cuestionamiento de nuestro modelo de éxito. Invertimos décadas edificando este modelo de éxito que tiene que ver con lo económico, el poder personal y la situación social que construye el trabajo, y viene alguien y te cuestiona tu paradigma. Y ahí empieza la visión reduccionista de que son vagos y no se comprometen.

–¿Cómo se relaciona la Generación Y con la acción sindical?

–Si no creen en las instituciones tampoco en las organizaciones sindicales. Ven a los sindicatos nacionales tan grandes que no terminan representando sus necesidades en los lugares de trabajo. Esto crea espacios de representación más chicos y localizados. Para un pibe de 22 años en una fábrica es más creíble relacionarse con el delegado que tiene todos los días trabajando a su lado que con el secretario gremial que está en una oficina del centro. Hoy, la construcción sindical se da mediante las redes sociales.