Qué hacen hoy las empresas líderes para que el talento no se vaya a la competencia
Referentes de Ford, Unilever, Cervecería y Maltería Quilmes y Aeropuertos Argentina compartieron las claves de la gestión de las personas; la importancia del liderazgo “transparente y auténtico”
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RedactorAriel Goldfarb
La gestión del talento ya no se basa únicamente en competencias técnicas ni en jerarquías rígidas. Hoy se trata de formar líderes empáticos, de generar culturas inclusivas y de promover el aprendizaje continuo. Así lo dejaron en claro los cuatro referentes que participaron del panel “Liderazgo, talento, flexibilidad e innovación”, moderado por Carla Quiroga, prosecretaria de LA NACION, durante el capítulo 10 del Summit de Recursos Humanos organizado por el diario. Esteban Sacchi (Ford Argentina), Melina Cao (Unilever), Érica Zamora (Cervecería y Maltería Quilmes) y Verónica Rodríguez Bargiela (Aeropuertos Argentina) compartieron la fórmula de cómo están transformando las prácticas de recursos humanos para adaptarse a un escenario cada vez más desafiante.
“Ya no buscamos gestores de tareas como antes. Hoy el liderazgo tiene que ser servicial, transparente, cercano. Un buen líder no es quien controla, sino quien desarrolla a otros y genera experiencias para que las personas elijan quedarse”, explicó Sacchi. En Ford, la transformación incluyó más de 40.000 horas de capacitación para adaptar al personal a una planta con 300 nuevos robots, junto con la incorporación de mujeres en roles tradicionalmente masculinos y la inclusión de personas trans y con discapacidad en la línea de producción. “La tecnología fue la excusa, pero el cambio fue cultural”, resumió.
Para Cao, el gran cambio de época está en cómo se percibe la flexibilidad: “Ya no es un beneficio, es una forma de trabajo. Pero para que eso funcione, los líderes tienen que creer en ella de verdad. Si lo decís y no lo vivís, se nota enseguida. Hoy no hay tiempo para incoherencias”. En Unilever, la construcción de la cultura organizacional se aborda de forma cotidiana, con foco en el lenguaje interno, el diseño de los espacios de trabajo y la promoción activa de conversaciones que reflejen los valores de la compañía. “La cultura es cómo se hacen las cosas acá, y los líderes son el pegamento que la sostiene. Pero ese liderazgo tiene que ser genuino, humano, imperfecto y auténtico”, agregó.
Por su parte, Rodríguez Bargiela remarcó la importancia de incorporar nuevas tecnologías desde una lógica colaborativa. En Aeropuertos Argentina lanzaron una academia de datos, diseñaron programas de alfabetización digital y formaron centros de expertise para democratizar el conocimiento dentro de la organización. “La inteligencia artificial no viene a reemplazar personas, viene a potenciar talento. Pero para eso hay que crear culturas ágiles, abiertas al cambio y sostenidas en la confianza”, dijo.
Con casi 20 años de experiencia en Cervecería y Maltería Quilmes, Érica Zamora resaltó la importancia de un liderazgo cercano, empático y en constante evolución. “La esencia del liderazgo no cambió, sigue siendo estar cerca de la gente. Pero ahora también hay que saber decir ‘no sé’, hay que saber aprender”, afirmó. En su visión, la convivencia entre generaciones dentro de las organizaciones representa una oportunidad, no un desafío. “Los más jóvenes traen una conexión muy fuerte con el propósito y una forma directa de expresar lo que sienten. Hoy no hay temas tabú, todo se pone sobre la mesa. Y eso enriquece a todos, siempre que estemos dispuestos a escuchar”, señaló.
El panel también abordó el rol de las empresas como generadoras de bienestar. “No hay dos vidas separadas: la laboral y la personal. Somos una sola persona que llega al trabajo con todo lo que le pasa”, dijo Cao. En ese sentido, destacó que la diversidad solo se vuelve real cuando se transforma en inclusión: “No alcanza con contratar perfiles diversos, hay que generar culturas donde esas personas puedan ser respetadas tal como son”.
Desde Aeropuertos Argentina , Rodríguez Bargiela destacó el enfoque integral que adoptaron para promover el bienestar en el ámbito laboral. La compañía implementó programas que abarcan desde la atención nutricional en el lugar de trabajo hasta chequeos médicos realizados in situ, con el objetivo de facilitar el cuidado de la salud y la vida familiar sin salir del entorno laboral. “Pero más allá de las iniciativas, lo que cuenta es el clima de confianza”, subrayó.
En Cervecería y Maltería Quilmes, el proceso de transformación incluyó la digitalización total de su operación comercial: pasaron de gestionar pedidos en papel a atender de forma digital a más de 250.000 puntos de venta. Este cambio generó un volumen inédito de datos y demandó una nueva forma de liderazgo, capaz de integrar tecnología y aprendizaje continuo. “El desafío es acompañar a quienes llevan años en la compañía a abrazar la tecnología y seguir aprendiendo. Por eso apostamos a la formación constante, al mentoreo, al coaching y, sobre todo, a estar presentes”, señaló Zamora.
¿Cómo construir entonces una verdadera “fábrica de talento”? Sacchi lo sintetizó: “Primero, reclutar personas con capacidad de aprendizaje. Después, invertir en formación constante. Luego, generar movilidad interna. Y por último, usar los datos para entender qué talento tenés, dónde está, qué lo motiva y cómo podés acompañarlo”.
Lejos de fórmulas únicas, las estrategias de estas compañías reflejan cómo la gestión del talento está evolucionando hacia modelos más integrales, flexibles y orientados a las personas. En este nuevo escenario, el área de Recursos Humanos se consolida como un actor para articular propósito, tecnología y bienestar dentro de las organizaciones.
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