Uber vs. Lyft: comenzó la carrera

La empresa de viajes compartidos que está revolucionando el negocio del transporte tiene un rival de cuidado, que busca jaquear su liderazgo a fuerza de alianzas con grandes corporaciones
Rick Tetzeliy
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11 de abril de 2016  

Crédito: Fast Company

Mucho antes de que existiera Uber, Logan Green viajó a Zimbabwe a los 21 años. Allí se encontró con una flota improvisada de furgonetas que transportaban a la gente por las calles caóticas de Harare. Inspirado, volvió a los Estados Unidos y lanzó una compañía llamada Zimride en 2007. Se valía de Facebook para conectar viajeros y conductores para viajes de larga distancia.

John Zimmer no tuvo nada que ver con el lanzamiento de Zimride, pese al hecho de que parece corresponder a su apellido. Pero cuando supo de la empresa sintió afinidad. Zimmer se había obsesionado con la idea de compartir viajes en 2006 luego de escuchar una conferencia de uno de sus profesores en Cornell sobre ciudades verdes. ¿Te puedes imaginar -le preguntó Zimmer a un compañero de estudios mientras tomaban unas cervezas- "un futuro en el que un transporte llegue a tu puerta para llevarte donde sea y no necesites manejar"?

Un amigo presentó a los dos soñadores y al poco tiempo, Zimmer dejó su empleo como analista en Lehman Brothers para sumarse a Zimride. Su camino ha estado profundamente entretejido con sus vidas personales. Green solía viajar a dedo de Santa Bárbara a Los Ángeles para visitar a su futura esposa; una de las primeras cosas que Zimmer hizo en Zimride fue persuadir a la mujer que se convirtió en su esposa que se le uniera en un viaje por el país que llamó Zimride a través de los Estados Unidos.

Los jóvenes ejecutivos se han convertido en grandes amigos y Green fue padrino de la boda de Zimmer. Juntos pasaron de Zimride a Lyft en 2012 e introdujeron una innovación tras otra en el negocio de viajes compartidos.

"Nunca estuvimos tan cerca como ahora", dice Zimmer de su amistad con Green, en su oficina de San Francisco, pero perfectamente podría estar hablando de las perspectivas de éxito de Lyft.

La sede de Uber está a nueve minutos en auto de donde estamos charlando, pero su presencia en el cuarto es obvia. Hoy Lyft sigue siendo un lejano segundo frente a Uber, su rival dominante. Uber tiene muchos más conductores. Tiene muchos más pasajeros. La compañía ha obtenido US$ 10.300 millones en inversiones, con una valuación de US$ 62.500 millones. Lyft ha obtenido US$ 2000 millones, con una valuación de menos de una décima parte de su competidor. Uber ha lanzado su servicio en 68 países, desarrollado sus propias instalaciones de investigación y desarrollo para acelerar la llegada de coches autónomos, y se está expandiendo a servicios para hacer entregas de comidas, productos de almacén y otros productos. Lyft ofrece viajes en Estados Unidos, transportando a gente del punto A al punto B.

Cuando le pido a Bill Gurley -el socio de Benchmark Capital que invirtió temprano y mucho en Uber, es parte de su directorio y a menudo actúa como el vocero de la compañía- que explique la diferencia entre Uber y Lyft dice: "Uber es 15 veces más grande y ocupa el puesto número 18 en el App store. La estrategia de Uber es ser un proveedor de bajo costo. Similar a Amazon. Una estrategia bezosiana" (en referencia a Jeff Bezos, CEO de Amazon).

La analogía con Amazon es importante. Hay una opinión prevaleciente en Silicon Valley de que los mercados basados en tecnología crean competencias en que el ganador se queda con todo, como sucedió con Amazon en el comercio electrónico, Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Los ejemplos son poderosos, la lógica se considera irrefutable. Uber es claramente el líder en viajes compartidos; según este cálculo, Lyft debe ser el perdedor.

Zimmer y Green nunca hablan como si compitieran por el segundo lugar. En el último año han generado una estrategia que bien puede ser lo suficientemente ingeniosa y poderosa como para que la compañía establezca una fuerte posición competitiva.

Mientras Lyft trabajaba durante 2015 para lograr paridad con Uber en detalles críticos de servicio como precio y tiempo de espera, también desarrolló una política para diferenciarse. "Siempre tuve la idea de que debíamos buscar unos cuantos socios con valores similares con los que pudiéramos tener relaciones largas", dice Zimmer. Entre julio y enero armaron tres asociaciones llamativas: con Starbucks; con una coalición internacional de compañías líderes de viajes compartidos, incluida Didi Kuaidi de China (la número uno de ese mercado), y con General Motors. La meta de Lyft: establecerse como una alternativa definida, basada en valores, sería como el supermercado Nordstrom frente a Walmart, o la aerolínea Virgin frente a United.

"No nos metimos en esto para reemplazar taxis -dice Zimmer-. Ese es un mercado de sólo US$ 12.000 millones en Estados Unidos. Queremos crear una alternativa a ser dueño de un auto, lo que es un mercado de US$ 2,15 billones tan sólo en Estados Unidos", si se suma los costos anuales de comprar, mantener y asegurar vehículos. "Es totalmente ineficiente. Al auto típico lo usa por lo general una persona y tan sólo el 4% del día. Eso representa una utilización del 1% del segundo mayor gasto hogareño en el país."

Es altamente improbable que una sola compañía se quede con todos los beneficios de sacudir un mercado como éste. "Realmente prevemos más cambios en los próximos cinco años que en los últimos 50", dice el presidente de GM, Dan Ammann, que negoció el acuerdo con Lyft. No se trata de una jugada puramente tecnológica, sino un caso en el que el software se encuentra con un sector industrial establecido y poderoso. Los servicios de viajes compartidos están a la vanguardia del cambio más significativo del transporte en auto desde que Henry Ford introdujo la línea de montaje. Y Lyft no está dispuesto a ceder el paso a Uber. "Somos como eso que escuché en un episodio de la serie Silicon Valley", agrega Green, también de 33 años, con su pasión palpable pese a su actitud juvenil y tímida. "No quiero vivir en un mundo en el que otro hace al mundo un mejor lugar que nosotros."

Bromea, pero Zimmer asiente aprobando. Luego de cuatro años de preliminares, la carrera finalmente ha comenzado.

Negocios cruzados

En la primera mitad de 2015, Uber obtuvo US$ 1000 millones de inversores, se aseguró otros US$ 1600 millones en financiación de deuda, atrajo unos 500 ingenieros de Carnegie Mellon para lanzar su propia instalación de robótica y adquirió una compañía de mapeo digital. Fue un estallido dominante de actividad de un competidor despiadado.

Zimmer fue a Starbucks.

Zimmer admira desde hace mucho al CEO de Starbucks, Howard Schultz, por su estilo de administración y sus valores, y quería conocerlo. ¿Pero cómo lograr la presentación adecuada? Un amigo de los tiempos de Zimmer en Wall Street le presentó a Bill Bradley, el ex senador de Nueva Jersey y estrella de básquet, y actualmente banquero de inversión y miembro del directorio de Starbucks.

Cuando se reunió con Bradley destacó que "las dos cosas que casi todas las personas necesitan por la mañana son una taza de café y viajar al trabajo". Luego explicó el modo en que pensaba que los valores de Lyft, corporizados en su mantra "Nosotros lo tratamos mejor", encajan con los de Starbucks. Bradley, impactado, armó un encuentro con Schultz.

Zimmer y un par de ejecutivos de Lyft volaron a Seattle el 25 de junio para cenar en Wild Ginger, un restaurante de fusión asiático popular. Nervioso, Zimmer decidió antes de entrar que no le gustaba el color de la camisa que usaba. Se metió en el baño de una heladería al otro lado de la calle para cambiarla por otra.

Schultz recuerda haber estado menos interesado por las elecciones de vestuario de Zimmer que por su historia. "Estoy en la afortunada situación de poder conocer muchos empresarios jóvenes y emprendedores -dice el CEO de Starbucks de 62 años-. De vez en cuando uno toca una cuerda emocional en mí. Pronto vi en John mucho que me recordaba a mí mismo. Su ambición por construir una gran compañía es obvia, pero quiere crear una que pueda durar y servir al público también."

"Howard comenzó y terminó la conversación con «¿qué pueden hacer por mis baristas (empleados de mostrador)?»", recuerda Zimmer. "Eso reafirmó nuestra concentración en los conductores." Schultz agrega: "El capital de la marca Lyft es el conductor, así como el capital de la marca Starbucks es el barista".

Se anunció un acuerdo tan sólo cuatro semanas después. Por ahora la asociación se concentra mayormente en relacionar Lyft con el programa de premios de Starbucks y crear beneficios para los conductores: los conductores de Lyft automáticamente tienen estatus dorado en el programa de premios por lealtad de Starbucks, mientras que los pasajeros de Lyft ganan puntos para el programa de premios de la cadena de cafeterías con cada viaje. Pronto podrán comprar una taza de café para su conductor a través de la aplicación de Lyft. Los empleados de Starbucks pueden viajar gratis eventualmente desde y hacia el trabajo vía Lyft.

Tanto Schultz como Zimmer dicen que ésta es sólo la primera etapa. "Estamos teniendo conversaciones respecto de cómo podemos diseñar la mejor experiencia posible para que usted obtenga tanto su café como su viaje", dice Zimmer. ¿Cómo podría ayudar esto a Lyft en su competencia con Uber? "No pueden crear por su cuenta algo que tiene miles de grandes locaciones que son casi como paradas de ómnibus -dice Zimmer-, y no pueden inventar el tipo de ritual del café como lo ha hecho Starbucks."

Si el acuerdo con Starbucks ofreció a Lyft acceso a una base expandida de clientes de mentalidad similar, en su mayoría de millennials, su siguiente asociación apuntó contra la ambiciosa (y cara) expansión internacional de Uber.

En vez de reunir y gastar miles de millones para atraer a pasajeros en el extranjero -el CEO de Uber, Travis Kalanick, reconoció en febrero pasado que su compañía está perdiendo alrededor de US$ 1000 millones al año para competir en China-, Lyft adoptó un enfoque táctico comedido.

Ocho semanas después de anunciar el acuerdo con Starbucks, Zimmer y Green develaron una alianza con la compañía china Didi Kuaidi, que también acordó invertir US$ 100 millones en Lyft.

Bajo el acuerdo, los clientes de Didi pueden pedir viajes con Lyft vía la app de Didi cuando se encuentren visitando Estados Unidos y viceversa. A comienzos de diciembre, la alianza se expandió para incluir los servicios líderes de viajes compartidos en el sudeste asiático y la India. Y de pronto, Lyft se encontró que contaba con las bases sólidas para ser una compañía global.

Regulaciones

Si bien la naturaleza de la asociación le pone un techo a los ingresos que Lyft puede obtener en estos mercados internacionales, permite a la compañía evitar los dolores de cabeza por ser una empresa estadounidense tratando de ingresar en China, la India y el sudeste asiático. Anthony Tan, el CEO de Grab con sede en Singapur, enumera unos cuantos de los problemas locales que enfrenta: las barreras de lenguaje y dialecto; el efectivo como la forma dominante de pago; la importancia crítica que siguen teniendo los viajes en bicicleta, y las regulaciones estatales que harían temblar a cualquier intruso estadounidense.

Los socios globales prometen que para fin de este año, los clientes podrán usar su app nativa para pedir un viaje en cada uno de los cuatro mercados.

Tal como sucede con el acuerdo con Starbucks, éste es sólo un primer paso. Zimmer y Green dicen que están en contacto permanente con sus contrapartes extranjeras (vía WeChat) y han comenzado a crearse amistades. Todos los actores clave -Green, Zimmer, Tan y Jean Liu, presidente de Didi Kuaidi- son treintañeros y comparten la camaradería de sus pares. O como dice Zimmer: "Nos hacemos muchas bromas".

En la cara

El 17 de noviembre de 2015, Zimmer subió al escenario en la feria automotriz de Los Ángeles para dar un discurso que sutilmente tituló "Terminar con la propiedad de los autos tal como la conocemos". Luego de decirles durante 13 minutos a los fabricantes de autos de todo el mundo por qué su negocio estaba por desaparecer, se fue con Ammann, presidente de General Motors, para sellar la asociación más significativa hasta la fecha entre un fabricante de autos y un servicio de viajes compartidos.

Los dos se habían conocido unas semanas antes en las oficinas de Lyft, cuando Ammann estaba en la ciudad para una reunión del directorio de Hewlett-Packard. Zimmer tenía bajas expectativas; las dos compañías habían estado hablando de cómo los conductores de Lyft podían obtener mejor financiación para comprar vehículos GM (Uber hizo un acuerdo de este tipo con GM en 2013). "Me sorprendió que GM estuviera tan alineada con nuestra visión." Zimmer le dijo a Ammann que si GM realmente quiere trabajar con Lyft, debería invertir en la compañía.

La reunión -luego del discurso de Zimmer en la muestra automotriz- duró más de tres horas. Ammann acordó encabezar la siguiente ronda de financiación de Lyft y GM eventualmente aportó US$ 500 millones. Otra vez, los detalles se resolvieron en forma rápida en sólo unas pocas semanas, con Zimmer interviniendo vía videoconferencia en vez de viajando a Detroit.

GM, el fabricante de 108 años y que fue por muchos años la mayor corporación del planeta, reconoce que su modo básico de generar ingresos está por sufrir un cambio monumental. "Nuestros clientes nos están demostrando a través de sus acciones que, si bien siguen queriendo lo conveniente de tener un auto, no desean las complicaciones de la propiedad, en particular en ambientes urbanos", explica Ammann, un nativo de Nueva Zelanda de 43 años, con antecedentes en banca de inversión.

"Creemos que los viajes compartidos y los autos compartidos crecerán de modo significativo, y el primer despliegue de autos autónomos será a través de programas de viajes compartidos, no clientes individuales." Esa es una afirmación asombrosa, porque en 2015 los tres grandes de Detroit vendieron más autos que nunca. Si Ammann tiene razón, la historia puede ver a 2015 como a 1920 cuando, como señaló el analista Brian Johnson, la propiedad de caballos llegó a su pico en los Estados Unidos.

Somos gentede Lyft

Para competir contra un rival de tan rápido crecimiento como Uber, Lyft sumó inversores de altísimo perfil

HOWARD SCHULTZ

Presidente y CEO DE STARBUCKS

El número uno de la cadena de cafeterías cerró un acuerdo de asociación con el competidor de Uber. "Lyft es la compañía para nosotros", sostuvo

CARMELO ANTHONY

Cofundador y socio, Melo7 Tech Partners

Esta estrella de la NBA se ha bautizado a sí mismo como "el nuevo atleta digital", sumando Lyft y un puñado de nuevas firmas a su cartera a un año de haber lanzado su firma de inversión de riesgo

JACK MA

FUNDADOR Y PRESIDENTE EJECUTIVO DE ALIBABA

El gigante chino del comercio electrónico priorizó a Lyft como un aliado para expandir su presencia en el poderoso mercado norteamericano, vía una serie de inversiones estratégicas

MARY BARRA

CEO DE GENERAL MOTORS

La apuesta de US$ 500 millones de GM en Lyft la convierte en la primera compañía automotriz en asociarse con una empresa de viajes compartidos. El objetivo a futuro es desarrollar una línea de vehículos autoconducidos

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