Faltantes y escasez: cómo la pandemia desnudó las limitaciones de un modelo de producción global

NUEVA YORK.- En la historia de cómo se construyó el mundo moderno, Toyota se destaca como el cerebro maestro de un monumental avance en materia de eficiencia industrial. La automotriz japonesa fue pionera del sistema de producción llamado “justo a tiempo”, según el cual las partes recién son enviadas a las plantas de ensamblaje cuando son solicitadas, reduciendo al máximo la necesidad de acopiarlas.

Hace medio siglo que ese método de producción rige en los negocios globales, y no solo en la industria automotriz. Desde la moda hasta el procesamiento de alimentos y el sector farmacéutico, las empresas adoptaron el sistema “justo a tiempo” para ganar flexibilidad y poder adaptarse más fácilmente a las cambiantes exigencias del mercado, y al mismo tiempo reducir costos.

Pero el turbulento 2020 ha dejado expuestas las debilidades de esa optimización de los inventarios, y muchos temen que las industrias hayan ido demasiado lejos y sean demasiado vulnerables a cualquier disrupción en la cadena global de suministros.

Como la pandemia limitó la capacidad operativa de las fábricas y dejó sumido en el caos el transporte internacional de suministros, muchas economías empezaron a sufrir escasez de una amplia variedad de productos, desde electrónicos hasta madera o vestimenta.

Ahora que la economía global está patas para arriba, “justo a tiempo” está llegando tarde.

“Es como si la cadena global de suministros se hubiera vuelto loca”, dice Willy C. Shih, experto en comercio internacional de la Escuela de Negocios de Harvard. “En la carrera para reducir los costos al máximo, concentraron los riesgos al máximo, y estamos frente a la conclusión lógica de ese proceso.”

Y el ejemplo más contundente de ese exceso de confianza en el “justo a tiempo” es la misma industria que lo inventó: las automotrices vienen sufriendo escasez de chips de computadora, un componente vital de los autos que se fabrica casi íntegramente en Asia. Sin esos chips, las fábricas de autos, desde Estados Unidos y Brasil hasta la India, se vieron forzadas a frenar sus líneas de montaje.

Pero la amplitud, profundidad y persistencia de esos desabastecimientos revela hasta qué punto el “justo a tiempo” ha llegado a dominar el comercio mundial. Y eso ayuda a entender por qué Nike y otras marcas de indumentaria están teniendo problemas para abastecer de productos sus locales minoristas. También es una de las causas de la dificultad que enfrentan las constructoras para conseguir impermeabilizantes y pintura. Y contribuyó trágicamente a la falta de insumos de protección personal para el personal de salud al principio de la pandemia, que dejó sin equipo adecuado los trabajadores de la primera línea de fuego.

La aparición del “justo a tiempo” fue ni más ni menos que una revolución en el mundo de los negocios. Al mantener un inventario acotado, las grandes cadenas minoristas pudieron usar el espacio libre para exhibir una mayor variedad de productos. El “justo a tiempo” también permite que los fabricantes personalicen sus productos. Y esa producción ajustada a la demanda también ha reducido significativamente los costos, y al mismo tiempo ha permitido que las empresas pasen rápidamente de fabricar un producto a otro.

Esas virtudes han hecho crecer el valor de las empresas, alentaron la innovación y fomentar el comercio, y garantizan que el sistema “justo a tiempo” conservará su vigencia y su fuerza cuando amaine la crisis actual.

Sin embargo, la escasez y el desabastecimiento obligan a preguntarse si algunas empresas no han ido demasiado lejos para maximizar sus ganancias recortando sus inventarios, quedando así expuestas al menor imponderable.

“Son inversiones que se ahorran”, dice William Lazonick, economista de la Universidad de Massachusetts.

Caos en los mares

Estos desabastecimientos que se registran en las economías de todo el mundo responden a factores que van más allá de un magro inventario. La propagación del Covid-19 frenó la labor de los trabajadores portuarios y los choferes de camiones e impidió la descarga y distribución de la mercadería fabricada en Asia y llegada en barco a Estados Unidos y Europa.

La pandemia también ralentizó el trabajo en los aserraderos, causando una escasez de madera que a su vez está frenando la construcción de viviendas en Estados Unidos.

Las tormentas del invierno boreal que pararon el funcionamiento de las plantas petroquímicas en el Golfo de México dejaron escasez de productos claves. Andrew Romano, gerente de ventas de una empresa química de las afueras de Filadelfia, ya se acostumbró a pedirles paciencia a sus clientes.

“Hay una confluencia de factores”, Dice Romano. “Es un efecto cascada en toda la cadena de suministros”. Algunas empresas estuvieron especialmente expuestas a esos factores , dado que ya estaban funcionando con un stock muy ajustado desde antes de la pandemia.

Además de adherir al “justo a tiempo”, muchas empresas también dependen de proveedores en países de bajos salarios, como China y la India, o sea que cualquier interrupción de los envíos se convierte en un inmediato problema de costos. Y cuando a eso se suma un imponderable, como la obstrucción del Canal de Suez por un barco encallado que cierra el principal paso entre Europa y Asia, los daños se multiplican.

“Los empresarios adoptaron ese sistema de estrechez y se lo aplicaron a las cadenas de suministro, sobre el supuesto de que siempre tendrían envíos confiables y a bajo costo”, dijo Shih, el experto en comercio de la Escuela de Negocios de Harvard.

Los mismos consultores que promovieron las virtudes de un inventario ajustado ahora evangelizan sobre la resiliencia de la cadena de suministro, la palabra de moda del momento.

Es muy probable que con ampliar los almacenes no alcance, dice Richard Lebovitz, presidente de LeanDNA, un consultor de cadena de suministro con sede en Austin, Texas. Según Lebovitz, las líneas de productos son cada vez más personalizadas.

“Es cada vez más difícil predecir el volumen de inventario que hay que tener”, señala el consultor.

En última instancia, es probable que las empresas sigan adhiriendo a la “estrechez” por la simple razón de que genera más ganancias.

“La pregunta de fondo es si el menor costo va a seguir siendo el único criterio de toma de decisiones de las empresas”, dice Shih, de la Escuela de Negocios de Harvard. “No creo que los consumidores estén dispuestos a pagar por la resiliencia cuando no estén en crisis”.

The New York Times

Traducción de Jaime Arrambide