Ideas que se convirtieron en millones: El Personal Trainer de los argentinos

Hay gente que sueña con ser estrella de rock. Gente que sueña con transformarse en genio del arte, de las letras, amo y señor del deporte. Antes de cumplir los 20, Fernando Storchi sólo tiene una vaga idea del sueño que no quiere vivir: empleado de una corporación, ni mamado. Cuando se junta con amigos a jugar fútbol, les explica su idea. "Mi sueño es vivir de un emprendimiento propio, algo que se mantenga con el tiempo", dice, la camiseta impregnada de sudor. "Algo que genere dinero por sí solo". A diferencia del 90 por ciento de la humanidad que sólo sueña con no trabajar, Storchi no teme transpirar la camiseta en horario corrido, lo único que no quiere es entregar su vida a un emprendimiento ajeno. Para quedar en el lado más alto de la pirámide laboral, se propone estudiar administración de empresas en la UBA. Se recibe en seis años. Un día en 1991, Storchi tiene 25 años y a esos amigos con los que juega a la pelota les cuenta una idea, nada del otro mundo: levantar un club propio. "Recorrí doce clubes, averigüé cuánto cobran la hora y la cantidad de gente que va", les explica. "Esto es un negocio bárbaro".

En 1991, compra un terreno de una estación de colectivos abandonada en Floresta. Son 2.500 metros y paga 150 mil dólares. Pone canchas de fútbol, paddle y un gimnasio. Le va de maravillas pasan 150 jugadores al día y factura 200 mil dólares al año.

A los seis meses, Storchi, que ya sabemos de su sueño ambicioso, quiere más. No le basta con un club. Busca instalar una idea más audaz que se replique a sí misma y cope espacios como programa de Tinelli. Como no tiene capital, se asocia con tres amigos y busca concesiones en clubes para replicar el modelo sin tanta inversión. Aún cuando el paddle es furor, los clubes de barrio tienen el mismo espíritu de esa banda liderada festiva liderada por Cucho: son auténticos y son decadentes.

Llega al Club Almagro, en Corrientes y Medrano. Hacen la pileta cubierta. Remodelan gimnasio, salones, vestuarios y bar. Les va tan bien -1.500 socios, 700 mil dólares por año de facturación- que siguen con el envión: los llaman de All Boys, Racing, Villa Crespo, Estudiantes de Buenos Aires y la Asociación Bancaria. Le piden que haga lo mismo con ellos. Cada club quiere su lifting.

Hay un público interesado y los clubes disponen de espacio. Lo que aún no tienen, ninguno de ellos, es un poquito de onda. El método es siempre el mismo: Storchi les da una lavada de cara, renueva equipos en los gimnasios y quita las bicicletas fijas que de tan fijas, hasta el pedal es imposible de mover, en las canchas de fútbol tiende alfombras relucientes y quita las gastadas de tanto trajinar, pone personal nuevo y le pasa plumero a todo lo que huela allí a museo de ciencias a naturales. Invierte un promedio de un millón de dólares por club. Pacta con cada club concesiones a 15 años. Y en la mayoría de los casos, recupera la inversión a los cinco años, seis como máximo.

En Almagro, los socios pasan de 80 a 1.500 en el primer año. En All Boys de 200 a 1300. Pero algo sucede que ni la lavada de cara puede erradicar: los socios, así como entran se van. Y en el invierno, a los gimnasios no va ni el loro. El emprendimiento de Storchi y amigos aún no tiene nombre. Y en 1999 quedan menos amigos que antes: la sociedad se fracciona, dos amigos van por un lado –y forman Sport Club-, y Storchi y su socio Fernando Kleiman por el otro. Se reparten, en iguales proporciones, la cantidad de clubes.

rchi tiene una idea fabulosa para evitar la deserción: afianzar el concepto y ganar adeptos, crea un carnet único con pase libre para todas las sucursales. a la cuota en un 50 por ciento -un delirio para entonces- con la condición de que el cliente se comprometa a permanecer durante el año y adopta el sistema de débito automático.

Ya no tendrá que estar corriendo socios para que pongan la cuota al día. Ya no tendrá que trazar planes de negocios sólo de septiembre a diciembre, los meses fuertes del gym, y rezar al santo patrono de los gimnasios para que les mantenga un puñado de clientes durante el invierno. El mismo banco descontará la cuota de su cuenta. Apuesta a los gimnasios e instala la idea de red: en 1999 nace Megatlon.

De todo lo que gana, Storchi reinvierte –lo jura- el 92 por ciento. La red se extiende a velocidad araña. Cada año que pasa, crece un 10%. En 2009, factura 100 millones de pesos -25% más que el año anterior-. En 2011, la red de Storchi y Kleiman factura el doble, 200 millones y, para 2012, calculan superar la cifra en un 30%.

Aún con nueva competencia de redes que replican su modelo de débito automático y carnet único, Megatlon hoy llega a 23 sucursales y 100 mil socios. Trabajan 1500 empleados. Cada día, 22 mil argentinos pasan por sus gimnasios. En mayo del 2009, como parte de una acción de responsabilidad social empresaria, desembarca con un Megatlon en el lugar más inhóspito y remoto de la Argentina: Base Marambio, Antártida. Ese mismo año, invierte dos millones de dólares y un año de obra para remodelar e instalar Megatlon en un espacio de 4200 metros cuadrados en el Club Defensores de Belgrano. Un cartel de 70 metros publicita rutilante, la sede sobre la Avenida Libertador. Tiene 80 empleados. La concesión es por 15 años. En seis, confía en recuperar esos dos millones y empezar a contar la ganancia.

Al que se le acerca a preguntar si su cadena no funde los gimnasios de barrio, Storchi niega con la cabeza. Dice que no le quita público. La demanda, cuando el barrio se entera que desembarca un Megatlon -y su fama de máquinas nuevas, ambiente relajado y, sobre todo aire acondicionado-, aumenta.

En la Argentina, sólo el 3% de la población hace algo más con su cuerpo que trepar los tres peldaños del colectivo y sentar el traste en la oficina. El equivalente a 1,3 millones de personas que realizan actividad física. No es gran cosa: en Europa el 12% de la gente sacude los huesos con algo de ejercicio. En los Estados Unidos el promedio llega al 17%.

En el camino, Storchi prueba dedicarse a invertir en futbolistas pero los resultados no cumplen sus expectativas y persiste en el negocio de los gimnasios. Desembarca con Megatlon Salud y pone en los gyms un equipo médico que asiste a clientes en rehabilitación de sobrepeso, enfermedades cardiovasculares o los asiste en programas para dejar el pucho. Además, representa a una compañía italiana de equipos para gimnasios y provee de una línea hogareña para clientes que piden tener las máquinas en casa. En 2012, inaugura Megatlon en Punta del Este y se transforma en la red de gimnasios más importante de Latinoamérica.

Storchi piensa en grande: crea Megatlon corporativo y desarrolla gymns con su concepto en el Banco Galicia, Oracle, HSBC y Techint. Ofrecen equipamiento, asistencia y know how. Y sucede a la inversa, empresas como Accentur y American Express le dan a sus empleados la cuota gratuita en la red Megatlon.

En 2002, conociendo que Megatlon construye sus propios gimnasios, le ofrecen meterse en el mercado inmobiliario, pero Storchi declina la oferta. No es lo único que declina. En dos oportunidades, fondos de Estados Unidos le proponen comprar la empresa. Uno, en 2006, le ofrece 25 millones de dólares. El otro, un año más tarde, no llega ni a darle la cifra. Storchi le agradece pero lo para en seco: "No, gracias". Se siente feliz en decirlo. Podrá venderse una empresa. Pero un sueño. Los sueños no se venden.

Por <b> Por Cicco </b>

LA NACION

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