¿Puede una compañía desaprender el modo de comando y control?

Una de quejas que más se repiten entre las personas que trabajan en compañías (grandes, especialmente) es el cansancio ante la falta de claridad y autonomía para resolver los procesos de todos los días. Cumplir tareas sin entender su finalidad última y recibir un control de microseguimiento de jefes obsesivos que termina expulsando a muchos o erosionando su productividad y satisfacción.

Especialmente se ve en las nuevas generaciones, que no están dispuestas a desarrollarse dentro de estructuras de control, sino que buscan una alternativa de más participación y decisión. Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Di Tella y especialista en organizaciones, explica que las dos principales causas por las que las personas dejan sus trabajos son los malos jefes (los que subestiman, desestiman y hacen micromanagement) y cuando en la compañía se proclama algo y se vive lo contrario. “Cuando la gente siente que está en una empresa psicótica se va, también la mentira y la falta de claridad expulsan”, explica. Pero ¿puede una compañía desaprender el modo de comando y control y adoptar una estrategia innovadora de management?

En el evento Red Hat Summit, que se realizó del 27 al 30 de junio en San Francisco, entrevisté a Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, la principal proveedora de soluciones de software de código abierto para empresas, y autor del libro The open organization, donde el ejecutivo de 46 años describe su estilo de management inspirado en los valores que se desprenden de la construcción de tecnologías de código abierto: transparencia, colaboración y comunidad. Su palabra tiene la convicción del converso, ya que previamente fue director de operaciones de una aerolínea de mando verticalista. “Necesitamos estar dispuestos a sacudir nuestra manera convencional de pensar y de cómo hacemos nuestro trabajo. Entender que la participación y colaboración es el nuevo modo de innovar. No se puede impartir una orden de ahora innoven. Como líderes debemos crear y catalizar las condiciones para que las semillas de innovación puedan germinar a través de la participación”, resume.

En su libro describe el modelo convencional de organización con una pirámide invertida donde los líderes controlan, mandan y premian con jerarquías, rangos y salarios. A la inversa, en las organizaciones abiertas, las empresas se piensan de abajo hacia arriba. En la base de la pirámide se trabaja en el propósito de lo que hacemos, lo que impulsa el compromiso y la pasión de las personas. Para Whitehurst, lo que importa es que emerjan y triunfen las mejores ideas sin importar de dónde vengan. Para esto despliega el concepto de meritocracia, en el sentido de que son las distintas comunidades las que trabajan con autonomía y dialogan (critican, corrigen y celebran) entre pares. ¿Cómo la hacen? Los participantes se reúnen diariamente y exponen sus ideas, sugerencias y problemas. Luego, los que han escuchado intervienen para participar con sus ideas y soluciones. Así, cada miembro gana confianza y asume responsabilidades de acuerdo con su talento, y obtiene una reputación positiva por méritos propios.

“Cuando se juntan grupos de personas de múltiples organizaciones y disciplinas, trabajan con libertad. Tu habilidad para innovar se vuelve mucho mejor. Una organización abierta no implica sacar la mejor decisión individual, sino la de cientos o miles de personas trabajando juntas, en comunidades”, cierra. Sobre este tipo de liderazgo, el director de orquesta israelí Itay Talgam dijo: “El peor daño que le puedo hacer a mi orquesta es darle una instrucción clara. Eso no permitiría los ensambles y la escucha entre ellos. La mejor idea es cederles el control”.

Por Martina Rua

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