¿Qué es el design thinking?
Pensamiento creativo y cómo el Post-it es el mejor invento surgido de un fracaso.
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Por Carlos Guyot.
El primer impacto, hacia la medianoche de un martes, fue el de su tapa dura sobre el dedo pequeño de mi pie descalzo: el libro cayó cuando intentaba sostenerlo y al mismo tiempo pasar de página con mi mano derecha mientras mi izquierda fracasaba en la tarea de servirme un vaso de cerveza fría. Pero el segundo y definitivo impacto de Change by Design se debió a la contundencia con que presenta una serie de ideas tan sencillas como potentes en torno al design thinking, una metodología de innovación cuya síntesis en versión Twitter de exactos 140 caracteres podría ser la siguiente: trabajar en equipo, observar con empatía, inspirarse, generar mil ideas, elegir una, hacer prototipos, llevarla al mercado y cambiar el mundo. (Si existiese un método que me permitiera generar cuatro ideas y cambiar al menos mis hábitos alimenticios, me abrazaría a él como a una tabla en medio del océano, pensé, mientras la lectura de su epígrafe –How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation [cómo el pensamiento de diseño transforma las organizaciones e inspira la innovación]– no hacía más que abrirme el apetito, a pesar de su grandilocuencia.)
El volumen aterrizó hace algunas semanas sobre mi escritorio, vía Amazon (28,45 dólares, incluyendo Standard Shipping), se mareó en mi mochila durante las primeras 48 horas, para luego hipnotizarme con sus 250 páginas como si fuera el guión de El padrino IV escrito por el resucitado Mario Puzo (gasté dos minas de grafito tipo 2B en subrayarlo, y llené sus márgenes con estúpidas anotaciones del estilo "!!!!", "uauuu", "***", "esto debería aceptarlo ya sabemos quién...").
Para entender de qué trata Change by Design, aquí va una anécdota con moraleja. Un consultor en innovación recibe un serio pedido de parte del ceo del mayor fabricante de bicicletas del mundo: "Necesitamos que nos ayuden a inventar el iPod de las bicicletas, un modelo que nos permita transformar la categoría". Luego de tres segundos de silencio (un consultor que no sabe hacer los tres segundos de silencio antes de hablar es un cuasi consultor) el experto le responde, también en serio: "Entonces, nosotros necesitamos que usted sea Steve Jobs y que su organización trabaje como Apple". El diálogo pone en evidencia dos visiones respecto de la creatividad y el origen de los productos innovadores. El CEO cree que éstos salen de la cabeza de un iluminado que en una noche de insomnio, luego de consumir sustancias de dudosa reputación, inventa el iPod, la Nintendo Wii o el Toyota Prius. El consultor entiende que los productos innovadores que cambian las reglas del mercado son el fruto de una organización que trabaja con una metodología en particular y bajo un liderazgo específico. (Por la honestidad brutal con que el consultor responde a la filosa propuesta del ceo, el lector descubrirá que en esta anécdota, ambos personajes son una creación de ficción, y que cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.) Y la moraleja: si un CEO no quiere quedar en ridículo frente a un consultor, que contrate un cuasi consultor.
Change by Design, escrito por Tim Brown y publicado en septiembre de 2009, es, de algún modo, la continuación de The Art of Innovation, escrito por Tom Kelley y publicado en febrero de 2001. Ambos autores comparten, además de una misma visión sobre estas cuestiones, la conducción de IDEO, una de las principales consultoras de diseño, desarrollo de productos e innovación de los Estados Unidos. (Brown es su ceo y Kelley, su gerente general). En la prehistoria (1984), los fundadores de IDEO fueron convocados por Apple para desarrollar su primer mouse; luego por Microsoft (mmm...), para desarrollar su segundo, y, ya establecidos como consultora, por una larga lista de empresas que incluye a Procter & Gamble –reinventaron el tubo de pasta de dientes– y Nokia –desarrollaron el modelo N-Gage, celular + videoconsola–, y recientemente, por Barack Obama, para revitalizar el American Civil Service, que integran los casi dos millones de norteamericanos que trabajan para el Estado federal.
Y si aquí menciono a Apple por tercera vez, no es a causa de mi confesa e irracional applemanía, sino porque Steve Jobs viene a ser una suerte de Gran DT (design thinker). Porque ya es hora de aclarar que una cosa es ser diseñador, y otra distinta pensar como un diseñador. A esto último se dedica un DT, que integra la intuición, la empatía, la sensibilidad, la capacidad de reconocer patrones en el caos, de comunicar con historias y de construir ideas de manera colaborativa. Este paradigma valora, entonces, las habilidades cognitivas del diseñador no como el eslabón final de una cadena, sino, más bien, como el eje de una rueda, y confía en que esas habilidades pueden ser ejercitadas y aprendidas por todos (o más bien, por todos excepto ya sabemos quién...).
Para aquellos que desarrollamos cierto reparo (por no decir absoluto desprecio) respecto de las herramientas clásicas de gestión (por no decir Total Quality Management, Six Sigma o reingenierías varias), más orientadas a resolver cuestiones de productividad (por no decir cortoplacistas, mecanicistas, racionalistas, resultadistas), que experimentan (sufren) hasta los personajes de The Office o 30 Rock, el design thinking surge como una alternativa (la única) que propone un método de innovación centrado en las personas (los clientes, los creadores, nosotros).
Como usuario frecuente de Post-it, encuentro particularmente interesante la relación de estos pequeños papelitos de colores y con borde débilmente adhesivo con el design thinking. Me explico. Cuenta la leyenda que en 1968, la Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) le encargó a Spencer Silver, un joven químico de 28 años, el desarrollo de un potente pegamento. Silver fracasó rotundamente y dio con un pegamento débil, pero que no perdía su propiedad adhesiva con el uso. Intentó maquillar su cadáver buscándole otros usos, pero fracasó una vez más. En 1974, seis años más tarde, Arthur Fry asistió a un seminario interno dictado por Silver en el que éste mencionaba su fracaso. Fry era un devoto integrante del coro de su iglesia, y no uno de los más entrenados (por no decir el más desafinado), de modo que se veía en la necesidad de marcar sus partituras con indicaciones anotadas en papelitos que... se caían. De allí a la iluminación hubo un paso. Fry probó el fracaso de Silver, y ambos lo convirtieron en uno de los productos más exitosos de la historia de 3M.
El design thinking tiene siempre los ojos abiertos a la serendipia, considera que el fracaso puede ser parte del camino hacia el éxito y elevó a la categoría de arte el uso de los Post-it para desarrollo de sesiones de ideación. Porque el design thinking guarda gran parte de su secreto en el modo en que genera y administra las ideas para luego traducirlas a prototipos. Y toda gran idea es una pequeña idea que nadie mató prematuramente, como dice Seth Godin, el autor que mejor entiende el marketing actual y cuyo blog (sethgodin.typepad.com) recomiendo con el mismo énfasis con el que recomiendo la lasagna de Il Materello, un ristorante de La Boca cuyo único defecto es haber dolarizado su menú.
Brown cuenta que sus primeros pasos como design thinker los dio de pequeño, mientras jugaba con los Legos y el Meccano. Salvando las distancias (me refiero a los 10.371 km que separan Palo Alto, California, de Buenos Aires), por mi parte, debo admitir que nunca subestimé la importancia de las regletas y los rastis en mi educación emocional.
LA NACION
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