Steve Jobs: el visionario

LNR presenta en exclusiva tres capítulos de la biografía definitiva del creador de Apple, que Random House Mondadori lanzará esta semana
Walter Isaacson
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23 de octubre de 2011  

UNA PERSONALIDAD INQUIETANTE

La personalidad de Jobs se veía reflejada en los productos que creaba. En el núcleo mismo de la filosofía de Apple, desde el primer Macintosh de 1984 hasta el iPad, una generación después, se encontraba la integración completa del hardware y el software, y lo mismo ocurría con el propio Steve Jobs: su personalidad, sus pasiones, su perfeccionismo, sus demonios y deseos, su arte, su difícil carácter y su obsesión por el control se entrelazaban con su visión para los negocios y con los innovadores productos que surgían de ellos.

La teoría del campo unificado que une la personalidad de Jobs y sus productos comienza con su rasgo más destacado: su intensidad. Sus silencios podían resultar tan virulentos como sus diatribas. Había aprendido por su cuenta a mirar fijamente sin pestañear. En ocasiones esta intensidad resultaba encantadora, en un sentido algo obsesivo, como cuando explicaba la profundidad de la música de Bob Dylan o por qué el producto que estuviera presentando en ese momento era lo más impresionante que Apple había creado nunca. En otras ocasiones podía resultar terrorífico, como cuando despotricaba acerca de cómo Google o Microsoft habían copiado a Apple.

Esta intensidad daba pie a una visión binaria del mundo. Sus compañeros se referían a ella como la dicotomía entre héroes y capullos. Podías ser una cosa o la otra, y a veces ambas a lo largo de un mismo día. Otro tanto ocurría con los productos, con las ideas e incluso con la comida. Un plato podía ser «lo mejor que he probado nunca» o bien una bazofia asquerosa e incomestible. Como resultado, cualquier atisbo de imperfección podía dar paso a una invectiva. El acabado de una pieza metálica, la curva de la cabeza de un tornillo, el tono de azul de una caja, la navegación intuitiva por una pantalla: de todos ellos solía afirmar que eran completamente horribles hasta el momento en que, de pronto, decidía que eran absolutamente perfectos. Se veía a sí mismo como un artista y lo era, y manifestaba el temperamento propio de uno.

Su búsqueda de la perfección lo llevó a su obsesión por que Apple mantuviera un control integral de todos y cada uno de los productos que creaba. Le daban escalofríos, o cosas peores, cuando veía el gran software de Apple funcionando en el chapucero hardware de otra marca, y también era alérgico a la idea del contenido o las aplicaciones no autorizadas que pudieran contaminar la perfección de un aparato de Apple. Esta capacidad para integrar el hardware, el software y el contenido en un único sistema unificado le permitía imponer la sencillez. El astrónomo Johannes Kepler afirmó que «la naturaleza adora la sencillez y la unidad». Lo mismo le ocurría a Steve Jobs.

Este instinto por los sistemas integrados lo situaba sin reparos en un extremo de la división más fundamental del mundo digital: los sistemas abiertos contra los cerrados. Los valores de los hackers que se impartían en el Homebrew Computer Club favorecían los sistemas abiertos, en los que el control centralizado era escaso y la gente tenía libertad para modificar el hardware y el software, compartir los códigos de programación, escribir mediante estándares abiertos, rechazar los sistemas de marca registrada y crear contenidos y aplicaciones compatibles con una gran variedad de dispositivos y sistemas operativos. El joven Wozniak se enmarcaba en ese campo; el Apple II que diseñó se podía abrir con facilidad y contaba con un montón de ranuras y puertos en los que los usuarios podían conectar tantos periféricos como quisieran. Con el Macintosh, Jobs se convirtió en uno de los padres fundadores de la concepción contraria. El Macintosh era como un electrodoméstico, con el hardware y el software estrechamente interrelacionados y cerrados ante las posibles modificaciones. El código de los hackers se sacrificaba para crear una experiencia de usuario integrada y sencilla.

Todo ello empujó a Jobs a decidir que el sistema operativo del Macintosh no estaría a disposición del hardware de ninguna otra compañía. Microsoft planteó la estrategia opuesta, permitiendo que su sistema operativo, Windows, se licenciara con promiscuidad. Aquello no daba lugar a los ordenadores más elegantes del mundo, pero sí hizo que Microsoft dominara el mundo de los sistemas operativos. Después de que la cuota de mercado de Apple se redujese a menos del 5%, la táctica de Microsoft quedó declarada como la vencedora en el campo de los ordenadores personales.

A largo plazo, no obstante, el modelo de Jobs demostró que ofrecía ciertas ventajas. Incluso con una cuota de mercado menor, Apple fue capaz de mantener un enorme margen de beneficios mientras otros fabricantes de ordenadores se convertían en productores de bienes genéricos de consumo. En 2010, por ejemplo, Apple sólo contaba con el 7% de los beneficios del mercado de los ordenadores personales, pero se hizo con el 35% del beneficio neto.

Lo que resulta más significativo aún es que, a principios de la década de 2000, la insistencia de Jobs en conseguir una integración completa le ofreció a Apple la ventaja a la hora de desarrollar una estrategia de centro digital, que permitía que el ordenador de sobremesa se conectara a la perfección con diferentes dispositivos móviles. El iPod, por ejemplo, formaba parte de un sistema cerrado y firmemente integrado. Para utilizarlo, debías emplear el software iTunes de Apple y descargar el contenido de su tienda iTunes. El resultado fue que el iPod, al igual que el iPhone y el iPad que vinieron tras él, eran una elegante maravilla en comparación con los deslavazados productos de la competencia, que no ofrecían una experiencia integral completa.

La estrategia dio resultado. En mayo de 2000, el valor de mercado de Apple era veinte veces menor que el de Microsoft. En mayo de 2010, Apple superaba a Microsoft como la compañía tecnológica más valiosa, y en septiembre de 2011 su valor se encontraba un 70% por encima del de Microsoft. En agosto se había convertido en la compañía más valiosa del mundo.

Para entonces, la batalla había comenzado de nuevo en el mundo de los dispositivos móviles. Google adoptó la postura más abierta y dispuso que su sistema operativo Android estuviera al alcance de cualquier fabricante de tabletas o teléfonos móviles. En 2011, su cuota en el mercado de los teléfonos móviles igualaba a la de Apple. La desventaja del carácter abierto del Android era la fragmentación resultante. Varios fabricantes de móviles y tabletas modificaron el Android para crear decenas de variedades y sabores, lo que dificultaba que las aplicaciones pudieran mantener su consistencia o aprovechar al máximo sus características. Ambos enfoques tenían sus propios méritos. Algunas personas querían tener la libertad de utilizar sistemas más abiertos y contar con una mayor variedad de opciones de hardware; otras preferían sin dudarlo la firme integración y el control de Apple, que daban como resultado productos con interfaces más simples, una mayor vida útil de las baterías, una mayor facilidad de uso y una gestión de los contenidos más sencilla.

La desventaja de la postura de Jobs era que su deseo de maravillar al usuario lo llevaba a resistirse a concederle ningún poder. Entre los defensores más reflexivos de los entornos abiertos se encuentra Jonathan Zittrain, de Harvard. Su libro El futuro de internet y cómo detenerlo comienza con una escena en la que Jobs presenta el iPhone y alerta acerca de las consecuencias de sustituir los ordenadores personales por dispositivos estériles encadenados a una red de control. Cory Doctorow realiza una defensa aún más ferviente en el manifiesto que escribió, titulado Por qué no voy a comprarme un iPad, para Boing Boing. "El diseño demuestra una gran reflexión e inteligencia, pero también se aprecia un desprecio palpable por el usuario –escribió–. Comprarles un iPad a tus hijos no es la forma de fomentar la idea de que el mundo es suyo para que lo desmonten y lo vuelvan a construir; es una forma de decirle a tu prole que incluso el cambio de baterías es algo que deberías dejarles a los profesionales."

Para Jobs, su creencia en el planteamiento integrado era una cuestión de rectitud moral. "No hacemos estas cosas porque seamos unos obsesos del control –explicó–. Las hacemos porque queremos crear grandes productos, porque nos preocupamos por el usuario y porque queremos responsabilizarnos de toda su experiencia en lugar de producir la basura que crean otros fabricantes." También creía que estaba prestándole un servicio al público: "Ellos están ocupados haciendo lo que mejor se les da, y quieren que nosotros hagamos lo que mejor se nos da. Sus vidas están llenas de compromisos, y tienen cosas mejores que hacer que pensar en cómo integrar sus ordenadores y sus dispositivos electrónicos."

Esta postura iba en ocasiones en contra de los intereses comerciales a corto plazo de Apple. Sin embargo, en un mundo lleno de dispositivos chapuceros, de software inconexo, de inescrutables mensajes de error y de molestas interfaces, el enfoque integrado daba como resultado productos impresionantes marcados por una cautivadora experiencia del usuario. Utilizar un producto de Apple podía resultar tan sublime como pasear por uno de los jardines zen de Kioto, que Jobs adoraba, y ninguna de esas experiencias tenía lugar al postrarse ante el altar de los sistemas abiertos o al permitir que florezcan un millar de flores. En ocasiones resulta agradable quedar en manos de un obseso del control.

Jobs atribuía su capacidad para concentrarse y su amor por la sencillez a su formación zen, que había afinado su sentido de la intuición, le había enseñado a filtrar cualquier elemento que resultase innecesario o que lo distrajese, y había alimentado en él una estética basada en el minimalismo.

Desgraciadamente, su formación zen nunca despertó en él una calma o serenidad interior propias de esta filosofía, y eso también forma parte de su legado. A menudo se mostraba muy tenso e impaciente, rasgos que no se esforzaba por ocultar. La mayoría de las personas cuentan con un regulador entre el cerebro y la boca que modula los sentimientos más bruscos y los impulsos más hirientes. Eso no ocurría en el caso de Jobs. El tenía a gala el ser brutalmente sincero. "Mi trabajo consiste en señalar cuándo algo es un asco en lugar de tratar de edulcorarlo", afirmó. Eso lo convertía en una persona carismática e inspiradora, pero en ocasiones también, por usar el término técnico, en un gilipollas.

Andy Hertzfeld me dijo una vez: "La pregunta que me encantaría que respondiera Steve es: ¿Por qué eres tan cruel algunas veces?" Incluso los miembros de su familia se preguntaban si sencillamente carecía del filtro que evita que la gente dé rienda suelta a sus pensamientos más hirientes o si hacía caso omiso de él de forma consciente. Jobs aseguraba que la respuesta era la primera opción. «Yo soy así, y no puedes pedirme que sea alguien que no soy», respondió cuando le planteé la pregunta. Sin embargo, creo que sí podría haberse controlado algo más si hubiera querido. Cuando hería a otras personas, no se debía a que careciera de sensibilidad emocional. Al contrario: podía evaluar a las personas, comprender sus pensamientos internos y saber cómo conectar con ellas, cautivarlas o herirlas según su voluntad.

Este rasgo desagradable de su personalidad no era en realidad necesario. Lo entorpecía más de lo que lo ayudaba. Sin embargo, en ocasiones sí que servía para un fin concreto. Los líderes educados y corteses que se preocupan por no molestar a los demás resultan por lo general menos eficaces a la hora de forzar un cambio. Decenas de los compañeros de trabajo que más ataques recibieron de Jobs acababan su letanía de historias de terror afirmando lo siguiente: había conseguido que hicieran cosas que nunca creyeron posibles.

La historia de Steve Jobs es un claro ejemplo del mito de la creación de Silicon Valley: el comienzo de una compañía en el proverbial garaje y su transformación en la empresa más valiosa del mundo. Jobs no inventó muchas cosas de la nada, pero era un maestro a la hora de combinar las ideas, el arte y la tecnología de formas que inventaban el futuro. Diseñó el Mac tras valorar el poder de las interfaces gráficas de una forma que Xerox había sido incapaz de hacer, y creó el iPod tras apreciar la maravilla que suponía contar con mil canciones en el bolsillo con una eficacia que Sony (que contaba con todos los elementos y la capacidad para ello) nunca pudo alcanzar. Algunos líderes fomentan la innovación al considerar una perspectiva más general. Otros lo logran mediante el dominio de los detalles. Jobs hizo ambas cosas de forma implacable. Como resultado revolucionó seis industrias: ordenadores personales, películas de animación, música, teléfonos, tablets, y edición digital.

¿Era Jobs inteligente? No, no de una manera excepcional. Y, sin embargo, era un genio. Conseguía saltos imaginativos instintivos, inesperados y en ocasiones mágicos. Constituía sin duda un ejemplo de lo que el matemático Mark Kac llamaba un «genio matemático», alguien cuyas ideas salen de la nada y requieren más intuición que una mera potencia de procesamiento mental. Como si fuera un explorador, podía absorber la información, percibir el cambio del viento e intuir qué iba a encontrar en su camino.

Así pues, Steve Jobs se convirtió en el ejecutivo empresarial de nuestra era con más posibilidades de ser recordado dentro de un siglo. La historia lo consagrará en su panteón justo al lado de Edison y Ford. Consiguió, más que nadie en su época, crear productos completamente innovadores que combinaban el poder de la poesía y los procesadores. Con una ferocidad que podía hacer que trabajar con él fuera tan perturbador como inspirador, también construyó la compañía más creativa del mundo. Además, fue capaz de grabar en su ADN la sensibilidad por el diseño, el perfeccionismo y la imaginación que probablemente la lleven a ser, incluso dentro de varias décadas, la compañía que mejor se desenvuelva en la intersección entre el arte y la tecnología.

ALMAS GEMELAS

Cuando Jobs reunió a sus principales ejecutivos para darles una charla de ánimo justo después de convertirse en el consejero delegado en funciones en septiembre de 1997, entre el público se encontraba un británico de treinta años, sensible y apasionado, que dirigía el equipo de diseño de la compañía. Jonathan Ive –conocido por todos como Jony– estaba planeando dejar su trabajo. Estaba harto del enfoque de la empresa, centrado en la maximización de los beneficios en lugar de en el diseño de los productos. El discurso de Jobs le hizo reconsiderar su postura. "Recuerdo muy claramente cómo Steve anunció que nuestra meta no era simplemente ganar dinero sino también crear grandes productos –recordaba–. Las decisiones que se toman de acuerdo con esta filosofía son radicalmente diferentes de las que se habían estado adoptando en Apple". Ive y Jobs pronto forjaron una relación que llevaría a la mayor colaboración de su época en el campo del diseño industrial.

(...) En Ive, Jobs conoció a su alma gemela en la búsqueda de una sencillez auténtica y no superficial. Ive, sentado en su estudio de diseño, describió en una ocasión su filosofía.

"¿Por qué asumimos que lo sencillo es bueno? Porque con los productos físicos tenemos que sentir que podemos dominarlos. Si consigues imponer el orden dentro de la complejidad, encuentras la forma de que el producto se rinda ante ti. La sencillez no es simplemente un estilo visual. No es sólo el minimalismo o la ausencia de desorden. Es un concepto que requiere sumergirse en las profundidades de la complejidad. Para conseguir una auténtica simplicidad, hace falta llegar hasta lo más hondo. Por ejemplo, para que algo no lleve tornillos, a lo mejor necesitas un producto muy enrevesado y complejo. La mejor forma de enfrentarse a ello es profundizar más en la simplicidad, comprender todos los aspectos del producto y de su fabricación. Tienes que entender en profundidad la esencia de un producto para poder deshacerte de todos los elementos que no son esenciales."

Aquél era el principio fundamental que compartían Ive y Jobs. El diseño no era simplemente el aspecto superficial de un producto; tenía que reflejar la esencia del producto. "En el vocabulario de la mayoría de la gente, diseño significa –declaró Jobs a Fortune poco después de recuperar el mando de Apple–, pero para mí no podría haber un concepto más alejado del significado del diseño. El diseño es el alma fundamental de una creación humana que acaba por manifestarse en las sucesivas capas exteriores."

(...) La conexión entre el diseño de un producto, su esencia y su producción quedó de manifiesto para Jobs e Ive cuando se encontraban viajando por Francia y entraron en una tienda de electrodomésticos de cocina. Ive cogió un cuchillo que le gustaba, pero después lo volvió a dejar en su sitio, desilusionado. Jobs hizo lo mismo. «Los dos advertimos una pizca de pegamento entre el mango y la hoja», recordaba Ive. Hablaron acerca de cómo el buen diseño del cuchillo había quedado arruinado por la forma en que se había fabricado (...).

LAS VOCES CANTANTES

Bono, el cantante de U2, estaba convencido de que su banda dublinesa seguía siendo la mejor del mundo, pero en 2004, después de casi treinta años juntos, estaba tratando de darle un nuevo ímpetu a su imagen. Habían creado un disco nuevo increíble con una canción que, según The Edge, el guitarrista principal de la banda, era la madre de todas las melodías del rock. Bono sabía que necesitaba encontrar la forma para tener algo de tirón, así que llamó a Jobs.

"Quería algo muy concreto de Apple –recordaba Bono–. Teníamos una canción titulada Vertigo que contaba con un potente riff de guitarra que yo sabía que sería contagioso, pero sólo si la gente llegaba a escucharla muchas, muchas veces". Le preocupaba que el tiempo de promocionar canciones mediante repeticiones radiofónicas hubiera terminado, así que fue a visitar a Jobs a su casa de Palo Alto y le presentó una propuesta poco común. Durante años, U2 había rechazado ofertas de hasta 23 millones de dólares por aparecer en anuncios. Ahora quería que Jobs los sacara en un anuncio del iPod sin cobrar nada, o como parte de un intercambio que los beneficiara a ambos. "Nunca habían hecho un anuncio –recordaba Jobs después–, pero se veían atacados por las descargas gratuitas, les gustaba lo que estábamos haciendo con iTunes y pensaron que podíamos promocionarlos ante un público más joven."

Bono no sólo quería que apareciera la canción en el anuncio, sino todo el grupo. Cualquier otro consejero delegado habría dado lo que fuera con tal de tener a U2 en un anuncio, pero Jobs se resistió un poco. Apple no incluía a personajes reconocibles en los anuncios del iPod, sólo siluetas. "Ya tienes siluetas de los fans –replicó Bono–, ¿que tal si la siguiente fase fueran las siluetas de los artistas?" Jobs respondió que pensaría en ello. Bono le dejó una copia del disco que todavía no había salido, How to Dismantle an Atomic Bomb, para que Jobs lo escuchara. "Era la única persona ajena al grupo que tenía uno", afirmó Bono.

Entonces se sucedieron una serie de reuniones. Jobs fue a hablar con Jimmy Iovine (cuyo sello discográfico, Interscope Records, distribuía la música de U2) a su casa de Holmby Hills, en Los Angeles. The Edge estaba allí, junto con el representante de U2, Paul McGuinness. Otra de las reuniones se celebró en la cocina de Jobs, donde McGuinness redactó los términos del acuerdo en la parte de atrás de su agenda. U2 aparecería en el anuncio y Apple haría una gran promoción del disco a través de diferentes canales, desde carteles publicitarios hasta la página Web de iTunes. El grupo no cobraría honorarios, pero sí el porcentaje de sus derechos de autor por la venta de una edición especial del iPod con la imagen de U2. Bono creía que los músicos deberían recibir un tanto por ciento por cada iPod vendido, y aquel era su pequeño intento de defender este principio, aunque limitado, para su grupo. "Bono y yo le pedimos a Steve que preparara un iPod negro –recordaba Iovine–. No sólo estábamos hablando de patrocinio, estábamos firmando un acuerdo para unir nuestras marcas."

"Queríamos nuestro propio iPod, algo diferente del modelo blanco habitual –recordaba Bono–. Lo queríamos en negro, pero Steve dijo: «Hemos probado con otros colores distintos al blanco y no funcionan»". Sin embargo, cuando nos volvimos a ver nos mostró uno negro y nos pareció fantástico."

El anuncio intercalaba planos muy potentes de la silueta del grupo con la silueta habitual de una mujer bailando mientras escuchaba un iPod. Pero ya durante el rodaje en Londres, el acuerdo con Apple se estaba viniendo abajo. Jobs no estaba a gusto con la idea del iPod especial en negro y el porcentaje de derechos de autor no había quedado del todo fijado. Llamó a James Vincent que estaba supervisando el anuncio para la agencia publicitaria, y le pidió que interrumpiera el rodaje. "No creo que vayamos a hacerlo –anunció Jobs–. No se dan cuenta de lo mucho que les estamos ofreciendo, así que no va a funcionar. Pensemos en algún otro anuncio que podamos preparar". Vincent, que durante toda su vida había sido fan de U2, sabía lo importante que sería aquel anuncio, tanto para el grupo como para Apple, y le rogó que le diera la oportunidad de llamar a Bono y de intentar que la cosa volviera a encarrilarse. Jobs le dio el número del móvil de Bono y Vincent encontró al cantante en su cocina, en Dublín.

"Creo que esto no va a funcionar –le dijo Bono a Vincent–. El grupo no lo tiene claro". Vincent preguntó cuál era el problema. "Cuando éramos adolescentes, en Dublín, prometimos que pasaríamos de cutreces", respondió Bono. Vincent, a pesar de ser inglés y estar familiarizado con la jerga del mundo del rock, contestó que no sabía a qué se refería. "Que no vamos a hacer ninguna chapuza sólo por dinero –explicó Bono–. Lo que más nos importa son nuestros seguidores. Si saliéramos en un anuncio sentiríamos como si los estuviéramos decepcionando. No nos parece bien. Lamento haberlos hecho perder el tiempo."

Vincent le preguntó qué más podría hacer Apple para que aquello funcionara. "Les estamos entregando lo más importante que les podemos ofrecer, nuestra música –respondió Bono–, ¿y qué nos están dando ustedes a cambio? Publicidad, y los fans pensarán que lo hacen en beneficio propio. Necesitamos algo más". Vincent respondió que la oferta de la edición especial del iPod y el acuerdo de derechos de autor era muchísimo. "Esto es lo más valioso que podemos ofrecer", le dijo a Bono.

Vincent llamó inmediatamente a Jony Ive, director de diseño de Apple, otro gran fan de U2 (los había visto en concierto por primera vez en Newcastle en 1983), y le describió la situación. Después llamó a Jobs y le sugirió que enviara a Ive a Dublín para que les mostrara el aspecto que tendría el iPod en negro. Vincent volvió a llamar a Bono y le preguntó si conocía a Jony Ive porque no sabía que ya se conocían y se admiraban mutuamente.

"¿Que si conozco a Jony Ive? –Bono se rió–. Me encanta ese hombre. Es uno de mis ídolos."

"Qué fuerte –replicó Vincent–. ¿Qué te parecería que él te visitara y te mostrara lo genial que sería su iPod?"

"Voy a ir a recogerlo en mi Maserati –respondió Bono–. Se quedará en mi casa, lo sacaré de fiesta y lo emborracharé a lo bestia."

"Jony llegó a Dublín y lo instalé en la casa de invitados, un lugar muy tranquilo sobre una antigua vía de tren y con vistas al mar –recordaba Bono–. Me enseñó un iPod negro precioso con una rueda de un rojo intenso y yo le dije: «De acuerdo, lo haremos»". Se fueron a un pub cercano, aclararon algunos de los detalles y después llamaron a Jobs a Cupertino para ver si estaba de acuerdo. Jobs discutió sobre cada uno de los puntos del acuerdo y sobre el diseño, pero aquello impresionó a Bono. "En realidad, es sorprendente que un consejero delegado se preocupe tanto por los detalles", aseguró. Cuando todo quedó resuelto, Ive y Bono se dedicaron a emborracharse con gran disciplina. Ambos se sienten a gusto en los pubs. Tras unas cuantas pintas, decidieron llamar a Vincent a California. No estaba en casa, así que Bono le dejó un mensaje en el contestador, que Vincent se aseguró de no borrar nunca. "Estoy aquí sentado en la bella Dublín con tu amigo Jony –dijo–. Los dos estamos un poco borrachos, y nos encanta este iPod tan maravilloso, tanto que no me lo puedo ni creer, y lo tengo ahora mismo en la mano. ¡Gracias!"

Jobs alquiló una sala de cine en San José para la presentación del anuncio televisivo y del iPod especial. Bono y The Edge subieron con él al escenario. El álbum vendió 840.000 copias en su primera semana e irrumpió en el número uno de la lista de los más vendidos. Bono le contó después a la prensa que había grabado el anuncio sin cobrar porque "U2 sacará tantos beneficios de él como Apple". Jimmy Iovine añadió que aquello permitiría al grupo "llegar a un público más joven".

Lo más curioso fue que asociarse con una empresa de computadoras y aparatos electrónicos resultó ser la mejor opción para que una banda de rock le pareciera moderna y atractiva a la juventud. Bono explicó después que no todos los patrocinios empresariales eran pactos con el diablo. "Analicemos la situación –le dijo a Greg Kot, el crítico musical del Chicago Tribune–. El diablo, aquí, es un grupo de mentes creativas, más creativas que muchas personas que tocan en grupos de rock. El cantante del grupo es Steve Jobs. Estos hombres han colaborado en el diseño del objeto artístico más hermoso en la cultura musical desde la guitarra eléctrica: el iPod. El objetivo del arte consiste en ahuyentar la fealdad."

Bono consiguió llegar a otro acuerdo con Jobs en 2006, en esta ocasión para la campaña Product Red, que recaudaba fondos y promovía la sensibilización en la lucha contra el sida en África. A Jobs nunca le interesó mucho la filantropía, pero accedió a producir un iPod especial rojo como parte de la campaña de Bono. No era un compromiso sin reservas, en cualquier caso. Puso obstáculos, por ejemplo, a la costumbre de aquella campaña de poner el nombre de la compañía entre paréntesis junto a la palabra Red en letra volada a continuación, como en (Apple) Red. "No quiero que Apple aparezca entre paréntesis", insistió Jobs. Bono replicó: "Pero Steve, así es como mostramos unidad por nuestra causa". La conversación se fue encendiendo hasta llegar a la fase de los improperios y hasta que decidieron consultarlo con la almohada. Al final, Jobs llegó a una especie de acuerdo. Bono podía hacer lo que quisiera en sus anuncios, pero Jobs no estaba dispuesto a poner el nombre de Apple entre paréntesis en ninguno de sus productos ni en ninguna de sus tiendas. Por tanto, el iPod quedó etiquetado con (Product) Red, no como (Apple) Red.

"Steve puede ser muy vehemente –recordaba Bono–, pero aquellos momentos nos hicieron más amigos, porque no hay mucha gente en la vida de uno con la que se puedan mantener discusiones tan sólidas. Tiene unas opiniones muy firmes. Después de nuestros conciertos iba a hablar con él, y siempre tenía algo que decir." Jobs y su familia visitaron alguna vez a Bono, a su esposa y a sus cuatro hijos en su casa cerca de Niza, en la Riviera francesa. Durante unas vacaciones, en 2008, Jobs alquiló un barco y lo atracó junto a la casa de Bono. Comieron todos juntos y Bono les tocó algunos extractos de las canciones que U2 y él estaban preparando para lo que después pasó a ser su disco No Line on the Horizon. Pero a pesar de su amistad, Jobs seguía siendo un negociador duro. Intentaron hacer un trato para rodar otro anuncio y preparar una presentación especial de la canción Get On Your Boots, pero no llegaron a ponerse de acuerdo. Cuando Bono se lesionó la espalda en 2010 y tuvo que cancelar una gira, Powell, la esposa de Jobs, le envió una cesta de regalo con un DVD del dúo cómico Flight of the Conchords, el libro Mozart’s Brain and the Fighter Pilot, un poco de miel de su jardín y una crema analgésica. Jobs escribió una nota que adjuntó a este último detalle, en la que decía: "Crema analgésica: me encanta el invento."

Sobre el libro

Walter Isaacson es un escritor nacido en Nueva Orleans hace 59 años. Para esta biografía entrevistó a Jobs en más de 40 ocasiones, además de a un centenar de personas del entorno del creador de Apple. Aunque Jobs colaboró con la realización del libro, no exigió ningún control sobre el contenido, ni siquiera leerlo antes de su publicación.

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