Coldplay y las incoherencias del mundo ejecutivo
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PARA LA NACIONNicolás José Isola
El mundo habla de Andy Byron, CEO de Astronomer, una empresa de infraestructura de datos valuada en mil millones de dólares. Fue captado en un show de Coldplay junto a Kristin Cabot, directora de Recursos Humanos de la misma compañía. ¿El detalle? Ambos están casados con otras personas. La cámara los enfocó, se vieron en pantalla y se escondieron. El video se volvió viral en minutos. Crisis.
El mundo del top management de las compañías es un mundo atravesado por incongruencias. Hay regulaciones para casi todo, pero algunas menos para las incoherencias humanas.
Mientras los equipos de Comunicación pulen reputaciones y los de Compliance hacen cursos de ética, pocas personas hablan de la filigrana de lo que pasa en los pasillos: formas sutiles de maltrato, suspiros de micromanagement en la nuca y fragilidades humanas que son calladas por muchos que hacen la vista gorda.
Numerosos líderes venden “liderazgo auténtico”, pero viven mintiendo en casa y en la empresa. Empapelan las paredes hablando de la importancia de la “cultura de confianza”, pero son menos confiables que un billete de cuatro dólares. Chamuyan “bienestar integral” y salpimentan a sus equipos con mindfulness, pero viven maltratando y desgastando a sus reportes. Hablan de clima laboral y son una máquina de generar tormentas.
El poder y el dinero cambian a la mayoría de las personas y piensan que están exentas de tener que dar explicaciones. El poder no protege de la exposición: la vulnerabilidad reputacional es transversal.
Ocurre en la política y ocurre también en el deshonesto mundo de algunas culturas corporativas. Deshonesto porque se sobrevende pureza de 18 quilates y se esconde la mugre debajo de la alfombra. Todo es luz. Basta pasearse un rato por LinkedIn para ver cómo hasta los líderes que se van destruidos de algunas empresas escriben publicaciones radiantes en las que agradecen el haber estado ahí como si hubiera sido un parque de atracciones (y no un tren fantasma).
El show off lleno de purpurina invisibiliza las sombras. Hay pactos de no agresión por todos lados, al punto que es imposible distinguir el acting de la realidad.
Las infidelidades en la alta dirección existen. Pero no es el romance lo que incomoda: es el doble discurso. En el mundo ejecutivo la narrativa es poder. Y cuando esa narrativa se quiebra, la confianza —que es la moneda más valiosa del liderazgo— se desvaloriza. Hay una inflación de sentidos: se dice mucho (¿demasiado?) sobre la honestidad, pero se vive poco.
Y los equipos ya no compran cualquier discurso. Quieren líderes que encarnen lo que dicen. No alcanza con contar bien una historia: hay que vivirla. El storytelling es inconsistente si no se sostiene con el storydoing. Los consumidores no siempre exigen a las marcas una pureza total, pero sí consistencia.
En una era donde el storytelling define la reputación, el que no domina su relato queda rehén de su propia contradicción. Antes se podía administrar el error. Hoy, la contradicción se ve en tiempo real y se juzga públicamente. Por eso el liderazgo y sus inconsistencias sufren (y sufrirán) en tiempos de masividad y redes.
¿Puede un líder seguir creyendo que hay vida “personal” y “laboral”? ¿O estamos ante una fusión inevitable que exige nuevos códigos de convivencia y transparencia?
En tiempos de hiperexposición, la falta de integridad ya no se oculta: se filtra, se graba y se viraliza. La narrativa ya no se gestiona solo con buenos posteos, sino con decisiones cotidianas que sostengan lo que se dice.
Como nunca antes, los líderes organizacionales pueden quedar expuestos de una forma brutal frente a sus miserias. Y ante eso, no siempre alcanza con una buena comunicación de crisis. La mancha moral se ve y se viraliza (y no siempre hay un quitamanchas que la borre).
La coherencia es el activo intangible más valioso: en tiempos algorítmicos en donde todo se graba y se reproduce, la narrativa personal y la narrativa institucional tienen que estar alineadas.
Pero hay algo más, existe un precio oculto de la incoherencia. No siempre es una caída en las acciones o una renuncia. A veces, la incoherencia carcome por dentro a las organizaciones: baja el compromiso interno, erosiona la cultura, instala el cinismo. La compañía sigue listando en bolsa, pero no tiene alma. Cotiza, pero está muerta.
En esta era de la inteligencia artificial, es importante reconocer que ella no arregla nuestras contradicciones y mentiras. Si sos líder, recordá que podés usarla para pulir mensajes o sintetizar reuniones, pero ella no puede darte lo que no tenés: integridad. Por eso, tené cuidado, el verdadero liderazgo es y seguirá siendo analógico: tenés que vivir lo que decís.
Tipo de trabajo:
opinión
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