La filosofía de trabajo japonesa que promete revolucionar la forma de construir edificios en el país
La metodología busca ordenar procesos, reducir desperdicios y transformar la forma de construir con foco en lo colaborativo y las personas
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LA NACIONBrenda Escudero
La construcción en el país necesita un cambio de paradigma y la industria automotriz de los japoneses puede ser una fuente de inspiración.
En una industria como la de la construcción que convive desde hace décadas con ineficiencias crónicas, plazos inciertos y tensiones operativas que afectan tanto a las obras como a las personas que las ejecutan, los especialistas coinciden en que la filosofía Lean podría ser una alternativa.
Se trata de una metología que tiene su origen en el Sistema de Producción de Toyota (TPS), creado por Taiichi Ohno en la posguerra japonesa, cuando fabricar autos con pocos recursos, alta calidad y sin generar desperdicios era una cuestión de supervivencia industrial. En ese contexto adverso, la automotriz diseñó un modelo austero, colaborativo y centrado en la persona, que desafió la lógica dominante de la producción en masa. Su premisa fue simple: producir lo necesario, cuando corresponde y sin desperdicios.
Esa mirada se apoyó en dos ejes. Por un lado, la eliminación sistemática de actividades que no agregan valor. Por el otro, el respeto por las personas y su conocimiento: trabajadores formados, empoderados y capaces de detener la línea de producción para resolver un problema de raíz. Décadas más tarde, ese espíritu migró a la construcción, una industria con altos niveles de variabilidad y coordinación compleja.
Se trata de la filosofía Lean Construction que propone observar la obra como un flujo continuo de actividades y no como una secuencia fragmentada de tareas aisladas. Implica distinguir qué agrega valor y qué no, diseñar procesos capaces de anticipar desvíos, reducir la variabilidad, fomentar la planificación colaborativa, y construir equipos que aprendan mientras trabajan.
De Japón a la Argentina
Los especialistas insisten en que no se trata de un conjunto de herramientas, sino de una nueva manera de entender el trabajo. El desafío es cultural: transformar hábitos arraigados, cuestionar lo que se normalizó y abrir espacios de aprendizaje dentro de la obra. “Solemos normalizar situaciones que no son normales”, reflexionó Iván Rubio, gerente de Lean Productivity del Lean Construction Institute Chile, en referencia a escenas habituales como cuadrillas esperando materiales, operarios sin planos actualizados o traslados innecesarios dentro de la obra. Para él, el primer paso es transformar el lenguaje interno: “Cuando uno forma a los equipos, el lenguaje cambia. Empiezan a ver desperdicios que antes no podían ver”, agregó el especialista en una de las disertaciones de la cuarta cumbre de la metodología que se realizó en el país.
Entre los principios que sostienen esta filosofía se destacan:
- Filosofía de largo plazo.
- Diseño de procesos con flujo continuo.
- Sistema pull, donde cada etapa produce lo que la siguiente necesita.
- Nivelación de la carga de trabajo para evitar picos y valles de productividad.
- Estandarización como base del aprendizaje.
- Cultura de detenerse para resolver problemas sin trasladarlos.
- Control visual para alinear información y reducir incertidumbre.
Una de las ventajas de conocer estos principios es que, según los especialistas, permiten identificar con mayor claridad los llamados “enemigos invisibles de la eficiencia”, conocidos como los “ocho desperdicios”:
- Sobreproducción
- Tiempos de espera
- Transportes innecesarios
- Procesos redundantes
- Inventarios excesivos
- Movimientos improductivos
- Defectos
- Conocimiento no aprovechado.
A diferencia de otras metodologías, este método logra beneficios como:
• Mayor previsibilidad de plazos y costos.
• Menos retrabajos y reducción de desperdicios en todas las etapas.
• Mejor calidad en origen, sin inspecciones exclusivamente correctivas.
• Un clima laboral más saludable y menos estrés operativo.
• Equipos más comprometidos y empoderados.
• Procesos estandarizados y más seguros.
• Mejor coordinación entre proveedores, contratistas y desarrolladores.
• Mayor satisfacción del cliente final.
Un punto a tener en cuenta es que no se trata de magia. “Es decir, los resultados no aparecen de inmediato, pero se consolidan cuando la cultura organizacional acompaña el proceso”, analizó Federico Thesing, titular de Thesing Construcciones, quien también participó de la cumbre.
Desde la experiencia industrial, Marcelo Valarino, jefe de operaciones de Toyota Argentina explicó sobre cómo se transmite esa cultura en la práctica y aclaró que "no es un método rígido, es dinámico, evoluciona con la tecnología y con la cultura”. Para el ejecutivo, la mayor dificultad no está en aplicar herramientas, sino en sostener comportamientos consistentes: disciplina, constancia, claridad de roles y una mentalidad centrada en el cliente.
Ariel Vocos, gerente de operaciones de la misma empresa, agregó que en la automotriz japonesa "se aprende “haciendo, resolviendo problemas junto al líder. La constancia y la disciplina son el contraste más grande entre Japón y Latinoamérica”, señaló. Su advertencia es clara: “Si no logramos transmitir la cultura, tarde o temprano las herramientas se pierden”.
La visión de los constructores argentinos coincide con ese diagnóstico. Thesing describió la realidad diaria del sector: “Estamos acostumbrados al modelo bombero: apagar incendios todo el día y esta filosofía funciona como un antídoto frente a esa lógica", afirmó.
La planificación colaborativa, que involucra desde etapas tempranas al desarrollador, al estudio de arquitectura, a la constructora y a los subcontratistas, es central para construir un plan estructurado y con menos sorpresas: “Queremos que el operario sea quien controla la calidad, no alguien que llega después a marcar errores”, ejemplificó.
Eduardo Gargevcich, proyect manager de Inzza desarrollos aportó otra dimensión: la comunicación. Sostiene que “lo nuevo entusiasma, pero la urgencia nos come”. Explica que muchas transformaciones se frustran por reuniones sin acciones concretas, por responsabilidades difusas o decisiones que se revisan en obra. Su metodología “Flecha” busca evitar justamente esa deriva: una integración entre project management, mejora continua y agilismo que permita sostener el día a día mientras se avanza en procesos de cambio. “No es un problema técnico; es un problema comunicacional”, sintetizó.
La mirada del arquitecto Bruno Badano completó el panorama desde el diseño: este método de trabajo no limita la creatividad, sino que la estructura. Al participar desde el inicio del proceso, el arquitecto ayuda a evitar decisiones tardías y costosas, y a orientar la creatividad hacia el valor, no hacia la urgencia. “La creatividad deja de ser un acto individual para transformarse en un proceso colaborativo”, afirmó.
Si bien esta filosofía avanza en la región, su adopción enfrenta múltiples desafíos: la falta de previsibilidad macroeconómica, la inestabilidad de suministros, la escasez de mano de obra calificada y la resistencia cultural a modificar prácticas arraigadas.
Sumado a esto, Rubio señaló que algunos de los dilemas que enfrenta Japón, población envejecida, falta de atractivo para los jóvenes, eventos climáticos extremos, comienzan a verse también en América Latina, lo que obliga a pensar en modelos más resilientes. En Argentina, estas tensiones se acumulan sobre un ecosistema económico volátil, donde planificar a largo plazo es complejo pero más necesario que nunca.
En síntesis, en un contexto donde la construcción enfrenta presiones crecientes esta metodología aparece como un marco capaz de ordenar la complejidad. Los especialistas coinciden en que el próximo salto estará dado por la combinación de cultura, tecnología y profesionalización.
Otro eje central del futuro de este modelo es la formación. A medida que las empresas intentan escalar la metodología, la pregunta deja de ser cómo comenzar y pasa a ser cómo sostener la disciplina en el tiempo. Equipos que rotan, líderes que cambian y obras que duran años llevan a pensar en sistemas de enseñanza que deben ser constantes.
Otros desafíos
Por otra parte, la región enfrenta dilemas que obligarán a reforzar este enfoque: una generación joven que no encuentra atractivo el oficio, desafíos de seguridad laboral, pérdida de productividad, fenómenos climáticos que interrumpen obras y una creciente exigencia de calidad por parte del mercado. En este escenario, la búsqueda está en construir organizaciones más resilientes, capaces de adaptarse con rapidez y reducir el impacto de las dificultades antes de que escalen.
Particularmente, en la Argentina, donde la variabilidad económica introduce un nivel adicional de complejidad. “Varias empresas ya observan que, aun en mercados inestables, los proyectos que incorporan la filosofía logran una mayor previsibilidad y una mejor capacidad de respuesta frente a los cambios del entorno”, confirmó Gargevcich, de la desarrolladora Innza.
En definitiva, lo que se proyecta para los próximos años es una industria donde pensar mejor será una condición para construir mejor. Para los expertos, se trata de un camino recién empieza, pero ya muestra señales de permanencia: cada vez más empresas rediscuten sus prácticas y miran sus obras con otros ojos.
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