Cuando la ubicación no es lo de menos

La clave del éxito para que una cadena de retail crezca y sea cada vez más competitiva es la ubicación estratégica de sus locales. Esa es la receta, sin importar cuál es su origen o el rubro comercial en el que se desempeña. La suma de dos nichos comerciales (real estate + retail o venta minorista masiva) está en auge en el desarrollo de diversos rubros: alimenticio (fast–food, supermercados), medicamentos y artículos de belleza (farmacias), indumentaria y calzado, cafeterías y heladerías y estaciones de servicio.

No es un dato menor que hoy toda gran empresa de retail tenga a un gerente de real estate que le reporta al directorio. Compañías con presencia en casi todos los rincones del mundo, como Apple, Walmart, Carrefour, H&M, Burger King, Nespresso, Nike, Uniqlo, Subway, Zara, Levi’s y Staples, entre otras, tienen departamentos internos de desarrollo inmobiliario que buscan a destajo las mejores ubicaciones para abrir sucursales nuevas en mercados maduros y también en países remotos. La tendencia global se replica en la Argentina, en grandes ciudades del país en las que últimamente escasean locales con salones de venta espaciosos en zonas de altísima densidad poblacional.

Carlos de Tezanos Pinto, director de infraestructura y desarrollo de Farmacity –cadena de venta de medicamentos, artículos de higiene personal y de belleza–, explica por qué es más rentable para el negocio alquilar que comprar locaciones comerciales. “Alquilamos como estrategia para no inmovilizar capital. Se respeta un combo de costos: la ecuación tiene que ser equilibrada entre la facturación y la estructura de gastos fijos en cada sucursal”, explica el ejecutivo de la red de 270 farmacias distribuidas entre Ciudad de Buenos Aires y doce provincias; y 33 locales de las marcas de cosmética y belleza Simplicty y Look.Quienes conocen bien el negocio de retail subrayan que los márgenes de ganancia “son finos”, justamente porque el objetivo es la venta por volumen. El mejor ejemplo son los supermercados. En la Argentina, la rentabilidad neta de esas empresas oscila entre 1 y 3 por ciento. Un porcentaje alto si se tiene en cuenta que en economías desarrolladas esa brecha se reduce a la mitad. Según consultores especializados en consumo, eso obliga a las empresas del sector a ser hiper eficiente en la selección de los punto de venta. “Los locales en zonas muy demandadas los buscamos con ayuda de inmobiliarias. En Farmacity seleccionamos espacios de entre 230 y 300 metros cuadrados para el salón de ventas, en planta baja. Lo ideal es que además haya un depósito con 80 m2 adicionales. Preferimos que los frentes sean amplios, de unos siete metros a la calle para tener mayor visibilidad. La excepción sería si la propiedad es en una esquina con alto tránsito”, describe Tezanos Pinto. La compañía del Grupo Pegasus fundada en 1997 busca locales en barrios con mayor densidad poblacional o comercialmente muy activos. Los prefiere cerca –“walking distance”– de sanatorios, hospitales, clínicas y centros de salud; con fácil acceso a medios de transporte y a lugares públicos masivos, cómo es el caso de los aeropuertos. Las estadísticas del mercado indican que la demanda de éste tipo de locales supera a la oferta, sobre todo en grandes ciudades del país. Por eso hay cada vez más propietarios interesados en hacer reformas. “Dueños de locales antiguos, o de casas que quedaron en medio nuevos polos comerciales, invierten en modernizar propiedades. Nos pasó en ciudades de Córdoba y de Entre Ríos. Incluso se han llegado a demoler construcciones enteras para levantar nuevas en función de nuestra necesidad”, cuenta Tezanos Pinto.

Vanesa Castro, gerente de marketing de Staples Argentina, coincide con su colega de Farmacity y cuenta que en las zonas más urbanas de la Ciudad lleva más tiempos comerciales o de alta rotación. Antes de una apertura, Staples mide el tránsito peatonal en el punto elegido. “A veces alcanza con una simple observación del lugar, pero cuando tenemos dudas usamos un cuenta personas para tener datos concretos”, dice la ejecutiva. Según Castro, Staples quiere expandirse en los próximos años en la medida que den con locales aptos. “En una primera instancia buscamos esquinas en intersecciones transitadas. Tenemos la política de abrir sucursales cerca de clientes que compran online en nuestra plataforma y que reciben el pedido en su domicilio”, explica. De esa forma, la compañía usa a sus locales como mini centros de distribución para agilizar los tiempos de entrega.

Staples abrió su primera sucursal argentina en 2008, en un local de 400 m2 en el primer piso de un edificio en la populosa esquina porteña de Santa Fe y Pueyrredón. Entonces, la empresa buscaba salones de venta grandes, pero en 2003 el modelo cambió. “Incursionamos en aperturas de nano-tiendas, locales de hasta 100 m2, más fácil de encontrar en zonas próximas a nuestros consumidores”, concluye Castro.

Accionistas de restaurantes y cafeterías gourmet, incluso con modelo de negocio boutique, también pusieron puesto el foco en identificar locales con menos metros cuadrados aunque con una ubicación indiscutida. Pablo Campos, ex director de desarrollo de McDonald’s, creó la cadena argentina de cafeterías de estilo francés Croque Madame y abrió su primera sucursal dentro del Museo Nacional de Arte Decorativo en febrero de 2006. Once años después, el empresario tiene once espacios más. “La clave es encontrar locales en zonas con alta densidad poblacional y buena visibilidad, si es esquina siempre es mejor. Tener presencia dentro de tres museos nos ayuda a que nos ofrezcan muy buenas propiedades para alquilar”, explica. Campos aclara que para no perder rentabilidad, el monto del alquiler no puede superar el 10% de la facturación mensual en cada sucursal.

Marcelo Núñez, propietario de la franquicia Croque Madame en San Isidro, coincide con su socio. “La ecuación cierra si el alquiler es bajo y la propiedad está en un lugar que atrae público”, sugiere Núñez. Sin embargo, el empresario gastronómico admite que cuesta encontrar propiedades con esas características, sobre todo en la zona Norte del conurbano. “El año pasado abrimos un local de 60 m2 en la esquina Ladislao Martínez y Arenales. Pero la demanda creció rápido, por lo que tras meses de buscar otras locaciones logramos alquilar el local lindero y ampliamos el salón un 30%”, cuenta Núñez.

En la Argentina, Starbucks también explica su éxito comercial con la ubicación de sus cafeterías. La cadena estadounidense acaba de inaugurar sucursales en dos de los puntos de mayor circulación y concentración de personas de la ciudad: en el ferrocarril Mitre, dentro de la estación Retiro; y en la intersección subterránea de avenida Corrientes y Carlos Pellegrini, en la línea B.

Máximo Pellegrino, gerente de marketing de Starbucks Coffee Argentina -que desde que llegó al país en 2008 abrió 116 tiendas- cuenta que antes de proyectar una nueva apertura, buscan espacios en edificios con alto valor arquitectónico, lugares icónicos, sin descuidar la ubicación geográfica y su densidad demográfica. Y aunque no es una tarea fácil, tampoco les resulta imposible. “Hacemos un enaltecimiento de la estructura edicilia de la tienda: restauramos vitrales, refaccionamos fachadas de principios de siglo, reciclamos muebles o elementos decorativos. Es nuestra forma de agregar valor”, dice el ejecutivo. En éste sentido, en Starbucks se escuha a los clientes. “Estamos abiertos a conocer la opinión de la gente sobre los lugares en los que deberíamos abrir nuevos locales. Recibimos muchas sugerencias por redes sociales”, agrega Pellegrino.

En la sede argentina de Burger King, los directivos de la cadena de fast-food de la coronita trabajan en un ambicioso plan de expansión que demandará US$ 1 millón para los próximos cuatro años. Lucina Cabrejas, directora de marketing de Burger King Argentina, empresa con 83 sucursales en el país, admite que están estudiando el mercado inmobiliario local. “Estamos siempre atentos a las oportunidades y en busca de nuevos locales en distintos puntos del país”, dice la ejecutiva de la red de hamburgueserías que intenta emular el negocio fundado por su principal rival: McDonald’s.

La asociación entre ambos sectores parece una obviedad; sin embargo no lo era en los años 60. A comienzos de aquella década, Ray Kroc –el primer CEO que tuvo McDonald’s– entendió que podía despachar grandes volúmenes de hamburguesas sólo si encontraba la forma de hacerlo en puntos de venta masivos. Y así fue como ese visionario invirtió el orden de los factores del negocio para hacer a su compañía grande: se concentró primero en detectar cuáles eran los lugares preferidos y visitados por potenciales consumidores en cada ciudad en la que quería tener presencia, para luego hacer de cada nueva sucursal un suceso de ventas. La división de real estate de la cadena de hamburguesas número uno del planeta tiene tanta importancia para la compañía que en la página oficial hay una entrada directa en la que se detallan las propiedades que la compañía tiene en venta y las que ofrece en alquiler o bajo modalidad de leasing (alquiler con opción a compra). El resultado de ese modelo innovador que inspiró a otras cadenas de retail en el mundo años después fue la agresiva expansión de la marca en cinco continentes: en 77 años inauguró más de 36.000 puntos de venta en cien países tras la primera apertura en Illinois.

La idea de que la tierra o la propiedad es tanto o más importante que la venta de los productos masivos que las empresas fabrican es un concepto tan básico para la rentabilidad del negocio como vital para su expansión global.

La mayor cadena de cafeterías del planeta, también de origen estadounidense, siguió los pasos de McDonald’s. Y una década después de la hazaña de Kroc, tres emprendedores crearon Starbucks en Seattle en 1971. Las últimas estadísticas de la compañía indican que existen más de 25.100 sucursales en 74 países.

Por Julieta Tarrés

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