Un especialista da consejos para planificar las conversaciones difíciles que se postergan

Para una eventual primera cita podemos pasar un buen tiempo preguntándonos a dónde ir, qué restorán o bar elegir o qué ropa llevar puesta. Sin embargo, es probable que le dediquemos menos energía a planificar una variable central: la conversación que vamos a tener allí. Y, una vez en ese baile, cometeremos todo tipo de errores: poca escucha empática, “preguntas boomerang” (esas que se hacen a propósito para introducir un tema que desvíe la atención a nosotros mismos), falta de levedad y humor casual para generar situaciones más cómodas, etc.

El costo de estos errores e imprevisión se multiplica en las denominadas “conversaciones difíciles”: aquellas que evitamos o procrastinamos, en las cuales se juegan factores emocionales intensos, ya sea con alguien de la familia, un jefe o compañero de trabajo, un socio o cliente o cualquier otra instancia donde sintamos que hay mucho en juego y nos dé miedo tomar riesgos.

“Esta rumiación infinita en la que entramos por no dar estas conversaciones tiene un costo que solemos subestimar sobre nuestro bienestar”, cuenta a LA NACION Nicolás José Isola que se dedica a este tema desde hace años.

Isola es filósofo, tiene un PhD, ha sido consultor de la Unesco y trabaja como coach ejecutivo y consultor en temas de storytelling y conversaciones difíciles y feedback para multinacionales alrededor del mundo. Actualmente, reside junto a su familia en Barcelona.

– ¿Por qué somos tan malos para encarar las conversaciones difíciles?

–Tenemos mucho miedo de no ser amados. Tenemos mucho miedo a que no nos quieran. La mirada del otro sobre nosotros nos perturba, entonces evitamos encarar conversaciones en las que yo pueda sentir que pierdo: pierdo cariño, pierdo relación o pierdo dinero. Conversar es un riesgo y ese riesgo encarna un peligro.

–¿Si tuvieras que identificar tres errores comunes en este campo, cuáles dirías que son?

–En primer lugar, la no preparación. Las personas se quieren sacar de encima las conversaciones difíciles, entonces, tienden a tenerlas con cierta impulsividad: quieren que termine antes de empezar. No prepararse es terrible porque es no solo una falta de foco de mi posición y sus matices, sino darle ventaja a la contraparte a que sea más inteligente que nosotros pensando variables que podríamos haber previsto y no lo hicimos por no prepararnos.

En segundo lugar, el no escuchar al otro. El no haber pensado que el punto que tiene el otro presenta muchas veces solidez y argumentación que debe ser pensada y masticada si quiero conseguir ser provechoso de lo que quiero. Pero escuchar profundamente, no oír, durante la conversación es algo crucial para entender los intersticios de lo que está precisando el otro. A veces, una mueca, un gesto corporal te está diciendo que la otra persona está abierta a cambiar su posición, pero eso, solo alguien conectado con ese momento lo capta. Es crucial el autoconocimiento pero también la contemplación de los otros.

El tercero, la falta de cohesión narrativa. Por eso para mí el storytelling y las conversaciones difíciles son dos cosas que se interrelacionan. Si lo que vengo a plantear no se sostiene en una argumentación clara, sólida y consistente, pues entonces soy mi peor enemigo. Pedir un aumento solo porque me lo merezco puede funcionar pero no es el mejor argumento. Hay muchas otras cosas ligadas entre sí que se pueden decir sobre ese merecimiento. Toda conversación difícil es una danza y en esa danza hay técnica y creatividad. La narrativa es el suelo sobre el cual podés danzar: implica una técnica pero también un espacio que permite moverte con libertad.

–Planificamos un montón de cosas para una reunión, pero muy poco sobre la estrategia de la conversación, ¿por qué?

–Es increíble. Hay gente que me dice: “le voy a decir a mi jefe esto mañana”. Genial, les respondo: “¿y cuáles son las cinco cosas que te puede llegar a decir él?”. Suelen quedarse girando. No piensan en lo que el otro puede decirles. Lo mismo pasa en la pareja: si te ponés a pensar sabés perfectamente qué te puede responder, porque los seres humanos en general nos repetimos. Tener una estrategia de conversación no es manipular al otro, es estar preparado para una dinámica. Es tener no un mapa sino diez mapas de lo que puede suceder. Aquí la sociología de los campos sirve mucho: si vos te movés me obligás a hacer algo, tu movimiento me suele condicionar a la acción. De modo que si yo reflexiono sobre tus posibles movimientos, puedo repensar los míos. Ir a una conversación difícil sin estrategia es un suicidio. Y millones de personas lo hacen. Caen desde el acantilado.

–¿Qué hay que tener en cuenta sí o sí en esa planificación?

–Primero, qué quiero y qué no quiero pero de modo profundo: las primeras respuestas no suelen servir. Hay que hacer un doble clic interno y meditarlo. Segundo, qué estoy dispuesto a ceder y qué quiero sentir sobre mí mismo al terminar esa conversación. Digo esto último porque un clásico del post conversación difícil es: “me siento un tonto porque no le dije” o “no puedo creer que no supe qué responderle”. Esa sensación de enojo con uno mismo es en un 90% evitable si uno piensa con más temple porque se preparó y porque está escuchando desde su centro. Por eso nunca hay que conversar apurados y hay que planificar el espacio, la cantidad y calidad de tiempo de la conversación. El contexto es absolutamente clave para que la conversación sea fecunda. Somos animales sociales: los contextos nos determinan a reaccionar. Muchas conversaciones salen mal porque ninguna de las partes generó un espacio real de encuentro.

–¿Cuál es el costo de la rumiación pre-conversaciones difíciles para el bienestar?

–Alto. La historia que nos contamos de la conversación que tenemos que tener puede llegar a jugarnos en contra porque construimos instancias apocalípticas. El problema es que eso sea inhibitorio. Es importante pensar qué puede salir mal y revisar peores escenarios, lo grave es que eso nos condicione a la inacción y nos paralice. Si te preparás y tenés una estrategia esa rumiación negativa decrece. Yo recomiendo madurar esa estrategia algunos días, dejarla estacionar, que leve con el tiempo. Aceptar las sensaciones que vienen, reconocerlas. Mejor sentir nervios antes que sentirlo durante por primera vez. Una conversación difícil es como un caleidoscopio: va cambiando mientras la vamos pensando.

–¿Suma meditar y tener autoconciencia corporal antes y durante estas instancias?

–Absolutamente. Es crucial el propio registro del cuerpo en una conversación difícil. Precisamos tramitar previamente sensaciones y tener un registro de lo que nos pasa con eso. Somos muchas veces seres reactivos a lo que ocurre en el cuerpo: si yo no paso mi angustia o mi enojo antes por mi cuerpo, entonces cuando hable contigo y sienta angustia o enojo voy a estar condicionado por neurotransmisores que se gatillaron en mí a los cuales ya es más complejo decirles que no: están operando en mí. Me piden que pelee o huya. La meditación y la autoconciencia corporal son herramientas cruciales del autoconocimiento y una conversación difícil con alguien que no se conoce es algo insoportable.

–¿Conviene ser el que convoca a una conversación difícil o dejarse convocar?

–Lo que conviene es no verse sorprendido. Hay gente que te convoca sobre la hora como herramienta de poder. En general, yo recomiendo ser el convocante porque eso a uno lo ubica en que es actor central de eso que va a ocurrir: hay deseo, búsqueda de encuentro, hay cierta responsabilidad y coraje.

–¿Algún sesgo que te parezca particularmente pernicioso en estas instancias?

–El sesgo muy común del que se cree muy bueno negociando. Yo cada vez que tengo una conversación difícil supongo que no sé nada de eso. No es falsa humildad. Es pensar: “Voy a hacer esto con el espíritu de explorador como si fuera mi primera vez”. Ese espíritu abierto te permite escuchar como novedad lo que para vos no es novedad. Porque el gran problema de la conversación difícil familiar es: “ya sé lo que me vas a decir”. Esa idea de “te conozco, ya sé todo lo que sos”, es un gran impedimento porque en el fondo es la invitación a soliloquio, a un monólogo: si ya sé quién sos y lo que decís no te necesito, puedo conversar yo solo por ambos.

–¿Ves puntos ciegos más propios de la alta dirección y de los líderes en este tema?

–Es un déficit enorme. Hay boards de ejecutivos multimillonarios que no tienen ni quieren tener conversaciones difíciles. Como coach ejecutivo veo CEOs que tiritan de frío antes de plantearle pedidos a los dueños. Un aspecto crucial del seniority de un alto directivo es que dé y reciba feedback asiduamente. Y que lo haga en tiempo real. Estamos en una era donde muchos ejecutivos tienen miedo a decir las cosas y a que se las digan. Pero llegaron allí para decirlas y oírlas. No se trata bajo ningún aspecto de hacer micro management sino de entender que el mundo empresarial es un mundo del alto rendimiento y que si queremos crecer precisamos mejorar todos los días. Si un ejecutivo quiere ser excelente precisa de ese feedback y de ese coaching para sacar agua de sus piedras. La conversación más difícil es siempre con uno mismo.

Por Sebastián Campanario

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