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El tsunami que golpeó a Sony
Cómo vivió el gigante japonés de la electrónica, mientras su CEO debía someterse a una operación de columna, la crisis que impactó a su nación y a la compañía luego del sismo
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Por Brooks Barnes
The New York Times
Los Ángeles – Howard Stringer, CEO de Sony, salió de Tokio horas antes del tsunami en una silla de ruedas. Un disco herniado en su columna requirió cirugía de emergencia y voló a New York, su ciudad de origen, para la intervención. Pero estaba tranquilo: el gigante de la electrónica y los medios funcionaría sin problemas en piloto automático por uno o dos días.
Cuando su jet aterrizó al día siguiente en Estados Unidos, recibió una llamada telefónica. Sony no estaba bien. Japón, donde la compañía emplea alrededor de 60.000 personas, había sufrido un doble golpe mortal, el mayor terremoto del que se tenga recuerdo y un tsunami poderoso.
"Rápidamente tomé contacto telefónico con altos ejecutivos, que ya habían comenzado a poner en marcha estrategias pre-establecidas para enfrentar un terremoto importante" dijo Stringer en una entrevista telefónica.
Pero rápidamente se hizo claro que la magnitud de la crisis era mayor a aquello para lo que la compañía estaba preparada, en gran medida porque había una nueva catástrofe en ciernes unos 272 kilómetros al norte de la sede de Sony en Tokio: la planta nuclear en ruinas. "Manejar una sucesión de desastres que van agravándose uno a uno no es algo para lo que uno pueda prepararse", dijo Stringer.
Thoku, la región de Japón más duramente golpeada por los desastres naturales, ha sido desde hace mucho una base manufacturera importante para Sony, que es el mayor exportador de aparatos electrónicos para el hogar. Dos de las plantas de la compañía en esa área, una fábrica de discos Blu-ray y un laboratorio de investigación y desarrollo, fueron muy dañadas por la inundación, alrededor de 1100 empleados quedaron atrapados en los pisos superiores.
Ocho fábricas más, dedicadas a producir cosas como baterías de litio y láseres a base de semiconductores, también quedaron paralizadas, en algunos casos por daños directos provocados por los desastres naturales, pero en la mayoría de los casos por falta de electricidad.
En entrevistas, ejecutivos de Sony, algunos de los cuales pidieron mantener el anonimato porque no estaban autorizados por la compañía a hablar en público, hablaron de una fuerte respuesta corporativa, facilitada por algunos golpes de suerte.
Stringer, de 69 años, decidió posponer su cirugía hasta el sábado por la mañana, el día después del terremoto, lo que le dio al menos un día completo –aunque con mucho dolor de espaldas- para supervisar los esfuerzos de Sony por recuperarse. "Quería estar en Japón de inmediato, pero desgraciadamente me encontraba al otro lado del mundo", dijo.
Recurrió a varios departamentos de Sony: recursos humanos, comunicaciones, filantropía corporativa. Mientras tanto, el vicepresidente de Sony, Ryoji Chubachi, y dos altos ejecutivos a cargo de manufactura y logística, trabajaron en Japón, concentrándose en el rescate de empleados atrapados. "Para quienes vivan lejos de Tokio no será una sorpresa saber que nuestros empleados están trabajando aquí sin parar" escribió Stringer en un e-mail convocando a la acción solidaria de los 167.900 empleados de Sony en todo el mundo.
En la mañana del 12 de marzo, mientras Stringer estaba en el hospital, el equipo de Chubachi, trabajando desde Tokio, hizo llegar agua, alimentos y otros recursos a los trabajadores atrapados, usando helicópteros alquilados. Al retroceder las aguas en los días siguientes, todos fueron rescatados.
Su operación fue un éxito y Stringer volvió a su puesto de mando el domingo 13, todavía mareado, ayudando a distribuir una donación de US$ 3600 millones para el rescate y atendiendo a los detalles de la recuperación. Will Smith, estrella de éxitos de Sony PIctures Entertainment como "Hancock" y "Hombres de Negro" preguntó si su familia y su compañía productora podían ayudar.
Para el lunes 14, Stringer se estaba debatiendo con un doble desafío: equilibrar las necesidades comerciales de Sony –la compañía tiene operaciones en 240 entidades globales y genera el 80 por ciento de sus ingresos fuera de Japón- con las necesidades humanas de su fuerza laboral japonesa.
Por el lado comercial, todo se incendiaba. ¿Podrían los puertos japoneses manejar las exportaciones de Sony? ¿En qué medida estaban afectados los proveedores de componentes electrónicos de los que depende Sony? ¿Cómo manejaría el estudio de cine de Sony el estreno el 1 de abril en Japón de "Batalla: Los Ángeles", que presenta una zona urbana en ruinas? Y una pregunta importante: ¿cuánto costaría todo esto a la compañía, que recién comenzaba a recuperarse financieramente?
Las respuestas a todas estas preguntas –salvo el estreno de la película que fue suspendido- no resultaban claras, dijo Stringer. "Demasiado pronto para saberlo" fue su respuesta al costo financiero.
La incertidumbre hizo que las acciones de Sony en Estados Unidos cayeran casi 11 por ciento entre el viernes, el día del terremoto, y el miércoles, bajando a US$ 29,88 en la bolsa de New York. Sony se recuperó en alguna medida desde entonces, cerrando el viernes a US$ 31,54.
Pero se hacía difícil concentrarse en los negocios mientras se sucedían informes contradictorios en los medios de lo que sucedía en la planta nuclear y por la preocupación por amigos y familiares. Hasta ese momento Sony parecía haber tenido una gran fortuna: no había bajas entre sus empleados. Pero aún era muy pronto. Stringer dijo que ninguno de los ejecutivos japoneses de Sony destacados en el extranjero había vuelto para atender a su familia, aunque "un par" de ejecutivos no japoneses destacados en Tokio habían vuelto a sus países.
Se estaba volviendo complicada la logística, particularmente relacionada con trasladar a los empleados de sus casas al trabajo y vuelta. Los ejecutivos en Japón sufrían de fatiga mental y física. Junto con los motivos evidentes de trauma –un país en ruinas, miles de muertos, réplicas importantes y constantes del terremoto- estaba el hecho de que muchos empleados habían tenido que caminar más de seis horas para llegar a casa, para encontrarse en muchos casos sin electricidad y escasos de gas y alimentos al llegar, dijo Stringer.
La compañía, igual que otras empresas, dijo a los empleados que se ocuparan de su situación primero. "Estamos mandando a mucha gente a casa temprano para facilitar las cosas" dijo Stringer, que ha estado durmiendo solo tres horas por noche. Era demasiado pronto para recurrir a soporte psicológico, dijo. "Eso se hará mucho más adelante".
Si bien la situación nuclear incierta mantiene elevado el nivel de ansiedad, Sony parece haber salido del terremoto y el tsunami con relativamente pocas pérdidas. Su producción no ha sido paralizada ni remotamente: la compañía opera 41 fábricas en todo el mundo y dos de las ocho plantas afectadas en Japón pudieron retomar al menos algunas operaciones de modo relativamente rápido. Una vocera de Sony dijo que aún no se sabía cuando se pondrían en marcha de las demás.
Se sabía el paradero de todos los empleados de la compañía que estaban en el trabajo en el momento del terremoto y el tsunami y ninguno había sufrido siquiera heridas importantes. El jueves aún seguían los esfuerzos por contactar empleados que no estaban en el trabajo, esfuerzo que se vio trabado por las telecomunicaciones aún no restauradas en partes del país, dijo una vocera.
Singer estaba encantado de saber de la capacidad de recuperación de los empleados. Trabajadores con capacitación médica, por ejemplo, habían ayudado a atender no solo a empleados de Sony sino también a residentes locales, incluyendo una mujer embarazada y un hombre con su pelvis fracturada. Los ingenieros en la planta inundada, mientras esperaban la llegada de ayuda, habían comenzado a construir botes usando muebles y cosas traídas por la inundación, usándolos para hacer llegar alimentos a gente del pueblo todavía atrapada.
"Los japoneses mantienen la calma" dijo Stringer. "No hay tiempo para sentir pena por uno mismo".
Traducción de Gabriel Zadunaisky
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