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De los hospitales al petróleo: cuáles son las empresas que “copiaron” el método de producción de Toyota
Caso por caso, cómo se aplica el sistema de producción de Toyota en distintas empresas del país
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Desde siempre, Toyota se definió menos por lo que produce y más por cómo lo produce. Es decir, un modo de hacer, una filosofía de trabajo conocida como la “Toyota Way”. En la base de esta cultura empresarial está el Toyota Production System (TPS), que tiene como pilares el “justo a tiempo”, el “solo lo que se necesita, cuando se necesita, en la medida necesaria”, y el “jidoka” (que puede traducirse como la automatización con un toque humano).
En palabras de la compañía, el objetivo de dicho modelo de producción es “eliminar los procesos inútiles, lo redundante y lo que, en definitiva, no contribuye al objetivo final”; y se basa en los principios de promover el desarrollo de las personas, poner al cliente primero, buscar la mejora continua y atacar la raíz del problema.
En la Argentina, la automotriz japonesa aplica el TPS en todos sus procesos industriales y administrativos, y existe un equipo de 20 personas dedicadas a integrar el método en todas las áreas de la compañía. En el último año, el impacto del trabajo de la División TPS en las operaciones de Toyota por mejora de productividad y reducción de costos superó, según datos de la propia empresa, los US$4 millones.
El TPS es una filosofía de trabajo aplicable a cualquier proceso productivo o administrativo y, en este sentido, en los últimos años, Toyota puso a disposición el know how detrás de sus operaciones, para distintas empresas y organizaciones de impacto social. Entre ellas, algunos casos de éxito son el Hospital Universitario Fundación Favaloro, YPF Luz, la proveedora de servicios petroleros Weatherford y la productora de litio Sales de Jujuy, según reveló la propia automotriz.
Menos insumos y una gestión hospitalaria más eficiente
La primera experiencia del equipo de TPS fuera de Toyota fue con el Hospital Universitario Fundación Favaloro. Su actual Co-CEO, el doctor Sebastián Defranchi, se había formado en Estados Unidos en un hospital que aplicaba la metodología Toyota. Cuando regresó a la Argentina se contactó enseguida con la automotriz e inició una relación que permanece hasta el día de hoy. En 2020 inició el proceso de formación de los equipos en las claves de la filosofía.
En Farmacia se trabajó especialmente en reducir las diferencias de inventario a través del aprendizaje mutuo entre los equipos de Toyota y el Hospital. Se fijó una meta de un 23% de reducción y gracias a la estandarización de los procesos se logró una mejora aún mayor, en un 31%. En la Farmacia-Quirófano también se superaron los objetivos. Se redujo el volumen de insumos solicitados para cada cirugía, lo cual provocó una mejora en el ambiente de trabajo ya que se facilitó el armado de pedidos y se disminuyeron los tiempos en un 14%, señalaron en el Hospital.
“Esta experiencia nos ayudó a comprender y analizar los problemas de manera más eficiente, lo cual mejora nuestros procesos internos y la relación con nuestros pacientes y proveedores”, afirma Sonia Vega, Jefa de Farmacia y de Servicios Centrales del Hospital Universitario Fundación Favaloro. “El equipo de farmacia adquirió conocimiento y herramientas necesarias para abordar el trabajo y lograr la mejora continua de los procesos y optimización de los recursos”.
Reducción de tiempos en YPF Luz
El segundo caso corresponde a YPF Luz, la compañía que hoy produce cerca del 10% de la energía eléctrica que consumen los argentinos y, además, es un socio estratégico de Toyota Argentina, puesto que provee electricidad de fuentes renovables para abastecer en un 100% la demanda de la planta de Zárate donde se producen Hilux y SW4 para comercializar dentro del país y exportar en la región.
“Desde 2021, incorporamos el Sistema de Producción Toyota para diferentes procesos con notables mejoras que han agregado valor al día a día de nuestras operaciones e impactan directa y positivamente en la cultura de nuestra compañía. Estamos orgullosos de la alianza multilateral que construimos”, señaló Martín Mandarano, CEO de YPF Luz.
El trabajo del equipo de TPS se concentró en primer lugar en la cadena de abastecimiento (Supply Chain), a partir de lo cual se obtuvieron mejoras en sus procesos de compras, comercio exterior y entrega de materiales. Se definieron puntos de control e indicadores de gestión y se redujeron los tiempos de compras y de comercio exterior en un 20%.
A nivel operativo, mejoraron los procesos de programación y ejecución de órdenes de mantenimiento, y la gestión de pérdidas de generación. También se definieron nuevos procesos, criterios y tiempos estándar alcanzando una mejora del 15% en las gestiones de mantenimiento.
Weatherford: más productividad en menos tiempo en Vaca Muerta
El tercer caso es el de Weatherford, una proveedora de servicios petroleros que usa pick ups Hilux para llevar a cabo sus tareas en Vaca Muerta. Fue a partir de esa relación que surgió la posibilidad de trabajar en conjunto para mejorar la operación en el yacimiento de petróleo y gas no convencional.
El equipo de Toyota se interiorizó en cada una de las actividades que se realizan en el proyecto con visitas periódicas tanto a campo como en las bases operativas de Neuquén. A partir de allí el foco estuvo puesto en la reingeniería de procesos y en la etapa final se trabajó codo a codo con los operadores de pozo en sus actividades diarias, para difundir la nueva cultura en todo el personal. Adicionalmente, miembros del equipo de Weatherford visitaron la planta de Zárate para conocer de primera mano el sistema de producción de Toyota y aplicaron nuevos aprendizajes para sus procesos.
“Con la incorporación de Toyota a nuestros equipos de trabajo estamos generando un cambio cultural, que va desde desarrollar un sistema de gestión integral donde se analizan en detalle los procesos hasta aplicar las bases del TPS para mejorar las condiciones laborales. De este modo, el trabajo se realiza de manera segura y ordenada, y como consecuencia, mejora la performance de las operaciones”, indicó Diego Martínez, Sales Director de Argentina, Bolivia y Chile en Weatherford.
Martínez asegura que, desde la implementación del TPS, Weatherford obtuvo un incremento interanual del 21,5% en las etapas de fractura diarias, lo que equivale a más de una etapa y media de fractura por día. También mejoraron en los campos de resolución de problemas, trabajo en equipo, gerenciamiento, desarrollo de personal, trabajo estandarizado y tableros de gestión.
LA NACION
