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Borrón y cuenta nueva
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Garovaglio & Zorraquín logró pasar la tormenta. Entre 1989 y 1992, el grupo atravesó por una de las crisis más profundas de sus más de cien años de historia. Tras la reestructuración, ahora se prepara para incursionar en nuevos negocios.
Federico Jorge Luis Zorraquín, presidente del holding, encara la nueva etapa con aparente tranquilidad. "Estamos en un momento de consolidación -comenta. Ahora queremos expandir nuestras actividades, preferentemente en el sector industrial."
Aunque a los Zorraquín no les guste admitirlo, a G&Z le llevó sólo una década pasar de ocupar uno de los primeros lugares entre los grupos empresarios nacionales a ni siquiera ser mencionados en la lista de "los dueños de la Argentina".
Un detalle significativo es que el grupo no participó de ninguna de las privatizaciones que se encararon durante el gobierno de Carlos Menem.
¿Qué pasó en el medio? A grandes rasgos, G&Z tuvo que enfrentar una combinación fatal entre la caída de los precios internacionales de sus productos, el plan de convertibilidad y algunas decisiones empresariales tomadas a destiempo.
Punto límite
El momento más crítico se produjo a fines de 1992. La puesta en marcha de Petrokén, la planta de polipropileno que G&Z había construido junto a Shell, en Ensenada, se inició en un momento en el que los precios internacionales de la industria petroquímica estaban por el piso.
"El ciclo de baja de precios fue excesivamente largo, y encima nos tomó en un momento de alto endeudamiento por la inversión que habíamos tenido que hacer", recuerda Zorraquín padre.
El grupo había desembolsado en la planta unos 100 millones de dólares por encima de lo originalmente presupuestado.
La actividad petroquímica había sido la gran apuesta del holding y era la que concentraba la mayor cantidad de activos. Su controlada, Ipako, tenía el 100% de Polisur y participaba (con el 21,2% de las acciones), del paquete accionario de Petroquímica Bahía Blanca (PBB).
"Por otra parte, la Argentina entraba en la convertibilidad, y los costos en dólares se hacían más pesados para la actividad industrial", agrega Federico Zorraquín hijo, director ejecutivo del grupo.
Por si fuera poco, al "stress" financiero del grupo se sumó el cierre de las operaciones de otra de sus controladas, Cerro Castillo, que tenía una mina de polimetálico (oro, plata, plomo, cobre y zinc) en Chubut.
El yacimiento había resultado más difícil y más costoso de explotar que lo previsto. Se trataba de una mina subterránea y de minaralización en veta, que determinaba una gran complejidad en las operaciones. Otra vez, el cóctel de caída de los precios internacionales de los metales con costos en dólares crecientes puso a una compañía del grupo fuera del mercado.
En ese momento, el "rojo" de G&Z había llegado a los 200 millones de dólares y su posición de caja (es decir, su disponibilidad de efectivo) era prácticamente nula.
Cuesta arriba
La reestructuración se volvió ineludible. El proceso, que se encaró a partir de 1993, tuvo tres fases: la reorganización operativa, la de portafolio de negocios y la de los pasivos financieros.
En los dos últimos casos, G&Z contó con el asesoramiento externo de Merchant Bankers Associates (MBA).
El paso más trascendente, y quizás el trago más amargo para los Zorraquín, fue la venta de Polisur y su participación en PBB a la norteamericana Dow Chemical.
Para Zorraquín hijo, ya forma parte del pasado. En la industria petroquímica, razona, las cartas que se reparten son las de la materia prima. Cuando YPF entró en el sector, quedó claro quién tenía el as de espadas.
"Lo nuestro fue un análisis estratégico muy depurado, y la alternativa de vender era muy atractiva -explica-. Las compañías que querían participar del polo petroquímico estaban ávidas por tomar posiciones y nosotros capitalizamos esa situación."
Su padre también prefiere mirar hacia adelante cuando se le menciona el cierre del Banco Comercial del Norte/Español del Río de la Plata, en 1989. "Hablar de eso es como desenterrar muertos. Nosotros hemos tenido nuestra dosis de mala gestión, sin duda, pero la historia es complicada", se ataja.
"Además, hay que colocarse en el contexto de esa época, en el que cada tres meses había un incendio y el Banco Central no era independiente, sino que actuaba como un instrumento político del gobierno . A algunos bancos los ayudó a salir de sus problemas y a otros no.", dispara.
Otros, en cambio, recuerdan que el Central les rechazó su propuesta porque "pretendían que se hiciera cargo de pasivos cuya responsabilidad era de ellos".
La reestructuración siguió con la fusión de Ipako a G&Z. "Luego de la venta de Polisur y la parte de PBB, desde el punto de vista operativo y por la reducción de costos era lo más razonable", explica Zorraquín hijo.
La cancelación de los pasivos del grupo se produjo hace pocos días, cuando una de sus controladas, Saiar, le transfirió a G&Z el 61,4% del paquete accionario de Rheem (productora y comercializadora de artefactos de gas).
Los fondos que ingresaron en Saiar le permitieron cancelar anticipadamente la totalidad de su deuda, que comprometía el pago de cuotas hasta diciembre de 1999.
El Mercosur
Tras el temporal, Zorraquín padre se dedica a buscar nuevas oportunidades de negocios, y su hijo, desde su nueva posición de director ejecutivo del grupo, al gerenciamiento y la administración. "Ha probado ser una buena fórmula, nos complementamos bien", asegura el heredero.
Durante el último año, G&Z buscó nuevas oportunidades de negocios con el asesoramiento de la consultora Booz Allen. Ahora está empezando a ponerlos en marcha.
Hace pocos días compró Repexim, la principal productora de concentrados plásticos del país. "Estamos pensando en Brasil -admite Zorraquín hijo-. No será fácil, pero ya tenemos el 10% de ese mercado."
En el caso de Rheem, las expectativas incluyen a Chile. "En esos países, la demanda de artefactos de gas va a tener un crecimiento explosivo en los próximos diez años -detalla. Incluso estamos pensando en fabricar en Brasil."
Aunque todavía no hay tiempos preestablecidos y las metas son flexibles, los Zorraquín tienen algunos sectores nuevos en la mira: la construcción de viviendas para sectores medios y medios bajos, el medio ambiente y la agroindustria. "G&Z pasó por todos los vaivenes que sufrió el país. Tuvo períodos buenos y malos -concluye Zorraquín hijo. Y después de 100 años podemos decir que estamos acá. Esperamos que por otros 100 más."
El saldo de un duro proceso de ajuste
El grupo llegó a tener más de 40 empresas y hoy se reduce a siete; el saneamiento financiero le dio oxígeno.
Las fuertes oscilaciones de los precios de la industria petroquímica fueron la causa principal de los males de Garovaglio & Zorraquín, según la historia oficial del grupo.
Pero hubo otras razones, de acuerdo con varias fuentes consultadas por La Nación , que tuvieron que ver con la propia gestión. La compra del Banco Español del Río de la Plata y la inversión en la minera Cerro Castillo fueron, por lejos, los peores negocios que encaró el holding y que, siempre según aquellas fuentes, lo obligaron a encarar el ajuste, cuatro años atrás.
Lo cierto es que en su larga historia el grupo trazó una parábola coherente con el desarrollo industrial argentino. De la explotación agropecuaria a la inserción en el sector manufacturero en la etapa de sustitución de importaciones, y bajo el paraguas del Estado empresario, al que Zorraquín tanto combatió desde la tribuna del poderoso Consejo Empresario Argentino, que presidió en buena parte de los años 80.
La desregulación y la apertura que trajo la convertibilidad encontró al grupo en su peor momento, desguarnecido frente al ingreso de las grandes corporaciones internacionales. En esa carrera, G&Zllegó a contar más de 40 empresas en su patrimonio; hoy no son más que siete, incluyendo a Repexim, su más reciente adquisición. La lista comprende además a G&Z (que acaba de absorber a Ipako y a Rheem), Saiar, Interamericana de Seguros, HIH Interamericana ART, Finpak y Cerro Castillo.
Del campo a la industria
Cuando despuntaba el siglo XX, el abuelo del actual director ejecutivo del grupo se unió a la familia Garovaglio para formar una firma consignataria de los pujantes ingenios azucareros del noroeste. Con el tiempo llegaron a contar unas 120.000 hectáreas y 50.000 cabezas de ganado en su patrimonio.
En 1947 dieron el primer paso hacia la industria, con la fundación de Saiar, desde donde saldrían los primeros termotanques argentinos. También incursionaron en la siderurgia, con Martín Fierro (una antigua empresa del sector) y Acrow; en la producción de artefactos eléctricos (con CAEBA) y en el rubro textil (con Textilyute).
En 1959 le compra Ipako a la norteamericana Koopers. Pero el despegue de la petroquímica llegaría en 1981, cuando funda Polisur en el Polo Petroquímico Bahía Blanca y se asocia a Fabricaciones Militares en la empresa madre, PBB. Entusiasmado con la posible evolución del sector (dicen que el ex titular de Ipako, Alejandro De Achával fue el fogonero de esta iniciativa), Zorraquín se asocia con la Shell en Petroken, una planta de polipropileno ubicada en el dock sur. "Era un disparate, porque Petroquímica Cuyo ya tenía cubierto el mercado local y exportaba la mitad de su producción", recuerda hoy un competidor.
Para colmo, entre 1987 y 1991 los precios petroquímicos se desplomaron literalmente. Con la convertibilidad y la apertura, la importación desde Brasil se quedó con un tercio del mercado donde competían Ipako y Polisur.
En octubre de 1993 el barco hacía agua y los Zorraquín decidieron cortar por lo sano. Con sólo 34 años, Federico hijo asumió la gerencia general de Ipako y, desde allí, comandó la reestructuración.
En ese camino, le vendieron su parte en Petroken a YPF en 45 millones, de los cuales 36 millones sólo los vieron pasar hacia la caja de Petroquímica Bahía Blanca.
En Cerro Castillo, se desprendieron de un 30% a manos de la inglesa Lonhro Minning Corp, que pagó 250.000 dólares para acceder a tareas de exploración en la mina de Chubut, con la opción de comprar otro 21% (y pagar otro 1,25 millón) si el resultado es exitoso.
Cuando la privatización de PBBiba viento en popa, Ipako intentó armar un consorcio para participar, pero fracasó y tomó la decisión de venderle al ganador Polisur y el 21, 23% que poseía en PBB.
El último paso, a fines del año pasado, fue la absorción de Ipako por el holding G&Z y la recompra de las acciones de la primera que cotizaban en la Bolsa.
Crónica de un fracaso anunciado
En la City todos lo recuerdan como el gran error de Federico Zorraquín. Cuando ya se insinuaba la crisis financiera que siguió a los años de gloria, en 1981/82, el grupo decidió entrar en el negocio comprando lo que la mayoría consideraba "un muerto": el Banco Español ya había sido exhaustivamente analizado por las dos principales entidades privadas -el Río y el Galicia-, que veían la posibilidad de expandirse absorbiendo un banco con historia y que, pese a sus problemas, no había perdido la fidelidad de sus depositantes minoristas.
El banco de los Pérez Companc llegó a desembarcar con un ejército de auditores durante dos meses, "pero salieron corriendo al ver que era un agujero negro", rememora hoy un conocedor del sector. Los enviados de la familia Escasany hicieron entonces un acuerdo de administración para evaluar desde adentro si el Español podía recuperarse, pero no dudaron mucho más y abandonaron el barco.
Los principales clientes -la concesionaria automotriz Vázquez Iglesias y Cristalerías Cuyo- habían sucumbido, presos de la célebre circular indexatoria 1050 del Banco Central y dejaron a la entidad con incobrables por cerca de 50 millones.
¿Qué hizo que un empresario exitoso como Zorraquín se embarcara en la aventura, con esos antecedentes? A él no le gusta recordar la historia y prefiere "mirar hacia adelante". "La ambición de tomar un banco tradicional que le permitiera ser considerado en la liga bancaria mayor lo hizo cometer un gran error", asegura el especialista consultado. Algunos incluso recuerdan que los clásicos salones y el mobiliario fascinaron al empresario en ascenso.
Así se fusionaron el Comercial del Norte con el Español. Pero Zorraquín no pudo con esa carga. Ya en la administración radical, el Banco Central quiso evitar que la inminente caída provocara un ruido mayor y lo obligó a rematar las sucursales para cubrir el pasivo.
