Traspaso generacional: distintos caminos para que llegue a buen puerto la empresa familiar

Los contratistas Leandro y Jorge Paccaloni aprendieron a ceder
Los contratistas Leandro y Jorge Paccaloni aprendieron a ceder
Carlos Marin Moreno
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24 de octubre de 2020  • 05:00

Un conocido consultor especializado en manejo de empresas familiares identifica tres situaciones frecuentes de conflicto en el campo: diferencias de criterios en las decisiones empresarias entre jóvenes y mayores; dificultades y trabas para organizar el traspaso generacional y problemas para mantener personas viviendo en el campo, sobre todo en el plano operativo.

Son temas importantes que, tarde o temprano, irrumpen sin pedir permiso en las empresas y afectan su desenvolvimiento y resultado económico. No hay una receta única para enfrentarlos, sino distintos caminos para llegar a un buen resultado, algunos de los cuales se exponen a continuación.

Es sabido que los hábitos, tiempos, códigos, horarios, formas de pensar y de trabajar de los jóvenes son muy distintos a los de las generaciones anteriores, una situación que muchas veces compromete la convivencia en la empresa familiar y exaspera los humores de uno y otro lado. Para resolver estas antinomias en campos de escala mediana y grande puede recurrirse a los órganos colegiados, que se subordinan a normas establecidas.

En la familia de Ocampo, propietaria de varios establecimientos en la región pampeana, al principio Carlos de Ocampo (65) atendía todo. "En auto y en avión recorría cada establecimiento con un gran sacrificio personal. Pero en los últimos años se han creado varias estructuras de dirección que permiten la incorporación de las generaciones jóvenes, si reúnen las aptitudes necesarias, y las decisiones se toman de forma más consensuada", explica Tomás (36), hijo de Carlos.

"Actualmente, hay un directorio profesional que representa a cada uno de los siete socios familiares, que considera principalmente las cuestiones económicas del grupo. También hay un consejo asesor que resuelve los temas operativos de la agricultura, ganadería de carne, porcinos, etc. Por último, está el consejo de familia, formado por los propietarios, como en cualquier sociedad, que establece las líneas estratégicas de la empresa y evalúa las inversiones más importantes. De esta forma colegiada se analizan distintos puntos de vista y se llega a decisiones acordadas entre las distintas generaciones", describe.

Los Sarry adoptaron criterios profesionales
Los Sarry adoptaron criterios profesionales Crédito: Shutterstock

En empresas más chicas, donde no se pueden generar órganos colegiados para la toma de decisiones, las distintas generaciones se deben adaptar: los jóvenes deben madurar, y los mayores, "aggiornarse" y aceptar los cambios, aunque no les gusten mucho, que están ocurriendo en la sociedad.

Un ejemplo es la familia Paccaloni. Leandro Paccaloni (41) trabaja desde los 17 años con su padre, Jorge, como contratista de siembra, cosecha y transporte en la estancia "La Barrancosa", en Amenábar, Santa Fe. Entre los dos planifican el trabajo de siembra de cada campaña de 7000 hectáreas de trigo, maíz y soja. Al comienzo, la relación padre/hijo pasó por momentos tormentosos: "A los 17 años, era difícil asumir las mismas responsabilidades de una persona mayor y tuvimos algunos chispazos por la falta de cumplimiento, por ejemplo, luego de los fines de semana", rememora Leandro.

"Con el paso del tiempo, ya con mujer e hijos, uno se va asentando y asume los roles propios de un trabajo importante", admite luego. "Ahora nos articulamos muy bien con papá: cambié yo y también cambió él y llegamos a acuerdos. Nos adaptamos uno del otro y hoy nos entendemos simplemente con pocas palabras porque cada uno sabe cómo debe proceder", completa.

Otro problema frecuente: a la generación fundadora de muchas empresas agropecuarias le cuesta mucho delegar la conducción a los descendientes, pese a que ya tendrían edad y aptitudes para asumirla. "Mi padre me dice que quiere dejar de llevar todas las responsabilidades pero, la verdad, es que no se quiere ir del puesto de mando de la nave y sigue plenamente involucrado", le contó un ingeniero agrónomo de Santa Fe al consultor.

La muletilla más común para justificar esta conducta conservadora del mayor es: "Hoy no es el momento; el contexto está muy peligroso". La respuesta que sugiere el consultor es: "En la Argentina nunca es el momento; siempre hay tormentas. Y si en el horizonte hay tormenta, es mejor que el timón del barco lo maneje uno, no dos con distintas visiones".

El experto aconseja que se evite la postergación del traspaso del mando y que se vaya preparando con tiempo la sucesión con pasos graduales. "No hay trabajo más placentero que el que se hace con los hijos; en esa situación se genera un clima de confianza imposible de conseguir con un externo, con el beneficio adicional de perdonar errores o, por el contrario, elevar más la vara", agrega.

Hay casos en los que el traspaso se va induciendo de a poco, como el de Victoria Sarry, segunda generación de una familia propietaria de una empresa vendedora de insumos agropecuarios de Laboulaye. "Mi padre y mi tío siguen al comando de la empresa, pero, con mi hermano Esteban y mi prima Leticia, le vamos proponiendo protocolos y normas escritas que eviten que los fundadores deban ´estar en todo´, aunque conserven la última palabra", relata. "Esto no evita que el domingo nos atragantemos los ravioles porque las discusiones siguen hasta el postre", advierte.

El objetivo de la nueva generación es demostrar que nadie es indispensable, que hay que dar lugar a otros procedimientos y que los mecanismos para atender los clientes van cambiando. Por ejemplo, los compradores de insumos más antiguos valoran la relación de largo plazo que construyeron los fundadores de la empresa y el apoyo que recibieron en momentos difíciles. Pero cuando esa generación da un paso al costado, muchos descendientes toman decisiones de compra con otros criterios, principalmente de conveniencia económica, que pisotean los compromisos previos.

"Muchos agricultores jóvenes preparan un correo electrónico con sus necesidades de insumos y lo mandan a varias agronomías, tras lo cual eligen fríamente el presupuesto que ofrece el menor precio, aunque la diferencia sea mínima con el proveedor que atendía a sus padres", observa Sarry.

Este comportamiento llevó a Victoria a utilizar otras herramientas de marketing, para fidelizar a estos clientes que exhiben otros criterios de compra, como la organización de charlas, asados o salidas de pesca, en las que no se habla de negocios, sino que se busca acercarse al comprador de una forma distinta a la que utilizaron sus padres.

Se necesita gente para trabajar

Según muchos testimonios, cuesta atraer gente para trabajar en el campo. Tomás de Ocampo admite que muchos miembros de su familia se han integrado a la empresa, pero otros, que viven en Buenos Aires, solo ven al campo como una alternativa de recreación durante las vacaciones, tras lo cual quieren volver a su casa. Las distintas personalidades, compromisos, trabajos y estructura familiar explican estas diferencias, que deben respetarse y llevan a considerar a los segundos como socios accionario.

En tanto, Tomás está encantado de vivir en Pehuajó. "No cambio la calidad de vida en el interior por la de grandes ciudades; aquí tenemos tiempo", se entusiasma. Por otro lado, no es fácil conseguir empleados para trabajar en empresas agropecuarias o que les presten servicios a ellas.

Leandro Paccaloni lamenta que los jóvenes no quieran quedarse en el campo. "En La Barrancosa hay muchos puestos que podrían albergar familias y hoy están vacíos. Antes, se podía argumentar que las casas en el campo no tenían luz eléctrica o teléfono, pero ahora eso cambió y los jóvenes igualmente no van", se lamenta. Paccaloni atribuye este comportamiento a que muchos jóvenes prefieren tareas administrativas y no tener que trabajar a la intemperie.

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