Cómo tener un laboratorio propio de ideas
Pensar y lanzar productos innovadores es, para una compañía, un proceso que entusiasma, pero que suele ser bastante engorroso. El cofundador de Artefact, Gavin Kelly, comparte varias lecciones
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La predicción de Gordon Moore respecto de una evolución tecnológica en crecimiento exponencial se ha demostrado cierta. Los avances han alcanzado a todos los sectores, desde la salud hasta el comercio minorista y desde el Estado hasta la educación.
El diseño no ha sido inmune a este proceso de cambios acelerados. Por un lado, al verse convulsionados la comunicación, las transacciones y los modelos de negocios por la tecnología, se vuelve esencial la concentración de los diseñadores en los resultados. Y también son fundamentales las experiencias centradas en los usuarios.
Por todo ello, hay alta demanda de diseñadores. Las compañías corren a crear (o a adquirir) equipos de diseño internos y a proclamar su compromiso de convertirse en organizaciones impulsadas por el arte de diseñar. Por el otro lado, el ritmo acelerado del cambio obliga a los diseñadores mismos a evolucionar.
Convertirse en hacedores
Para seguir siendo buenos diseñadores, es necesario poder darle configuración y forma a las ideas rápidamente. Y entonces, o bien saber descartarlas valientemente si no son lo suficientemente fuertes, o bien invertir en ellas si son prometedoras. Es necesario que los diseñadores se conviertan en hacedores. Para las consultoras de diseño esto no es una opción: es una cuestión de supervivencia.
En Artefact (la compañía de tecnología de la que soy cofundador) hace un año y medio lanzamos nuestro programa interno de incubación llamado Startefact (combinación de las palabras start "iniciar", artefact "artefacto" y fact "hecho"). Para comenzar, Startefact pidió nuevas ideas –hardware, software o un servicio– como parte de una fiesta interna de propuestas. Todos los que trabajan con nosotros podían votar por las ideas. Y las ganadoras se convirtieron en los primeros proyectos de Startefact. Entonces, dedicamos tiempo y recursos para llevar estas ideas al siguiente nivel. La primera ronda del proyecto tuvo sus resultados en cosas que creamos (el camafeo Purple que recibe mensajes e imágenes con conexión inalámbrica a las redes sociales y la mochila BrakePack para ciclistas urbanos, por ejemplo), algo que lanzamos (la plataforma de comentarios Civic IQ), y algo con lo que experimentamos (el brazalete de pago Token).
Desafíos nada triviales
En este proceso nos ocurrió que, aunque nos gusta pensar que la innovación es parte de nuestra identidad, los desafíos que enfrentamos para lanzar nuestra incubadora no fueron triviales. Para organizaciones un poco más anquilosadas y un poco menos dedicadas a la innovación y a la vez más grandes que la nuestra, este proceso debe ser un tanto más difícil.
Por lo cual, con el espíritu de compartir nuestra experiencia, van a continuación cuatro lecciones que aprendimos hasta ahora al conducir Startefact, con mención de los cambios que estamos haciendo en el programa.
PARA LLEGAR A ALGO CONCRETO, HAY QUE ESTAR PREPARADOS PARA CEDER PARTE DEL CONTROL
La innovación es un proceso engorroso. Esperábamos retener control en el proceso de conducir Startefact, pero advertimos que ya desde el comienzo teníamos que aceptar la ambigüedad y los resultados que pudieran darse. Teníamos una visión de nuestra propia meta final, pero no podíamos anticipar todos los desafíos y descubrimiento que se darían. Por eso, era necesario estar preparados para pivotear de una semana a la siguiente al avanzar en la construcción de las ideas. Pero fue esa ambigüedad la que también aceleró nuestros aprendizajes. Trabajando en el diseño de Purple y mientras tratábamos de producir una pantalla circular, nos encontramos con desafíos de diseño que nos obligaron a volver al tablero de dibujo.
Es bueno ceder algo de control, pero hay que saber que ceder demasiado puede crear el caos.
Cuando hicimos la primera fiesta de ideas no impusimos normas, y como resultado tuvimos una gama muy amplia de ideas, desde un juego de video, pasando por un destapador y un cuaderno de currícula para escuelas hasta una plataforma para la edición de fotos digitales. Nuestro método de crowdfunding filtró muchas de ellas. Pero si nuestra meta era acelerar el aprendizaje y mejorar en cuanto a descubrir ideas ganadoras, teníamos que asegurar que las ideas en las que invirtiéramos fortalecieran nuestros conocimientos.
Por eso, en el Startefact de este año introdujimos "temas" para profundizar nuestro conocimiento en áreas como la educación, que creemos que están maduras para innovar. Para reducir la impredictibilidad y para aprovechar y profundizar las bases de conocimiento existentes, nos propusimos construir ideas en torno a temas o conceptos designados.
ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LIBERTAD Y DIRECCIÓN ELEVA LA PROBABILIDAD DE RESULTADOS EXITOSOS
Las nuevas ideas pueden protegerse si se llega a decisiones en forma rápida y con seguridad.
La química de la innovación es delicada. Hay que resistir el impulso a crear barreras demasiado pronto en el proceso, porque podrían aplastar algo único y valioso. Al mismo tiempo hay que dar algunas guías para elevar las probabilidades de un resultado exitoso. Encontrar el equilibrio adecuado entre libertad y orientación, entre una exploración amplia y un análisis profundo, se vuelve más fácil cuanto más uno recorre el proceso, pero nunca es un proceso establecido o con plazos fijos.
Una manera de contrabalancear el efecto de giros inesperados es comprimir los marcos temporales y construir prototipos de las ideas lo más rápido posible. Este año estamos realizando el Startefact en rondas de dos semanas. Al final de cada una evaluamos dónde estamos y tratamos de determinar objetivamente si queremos invertir más tiempo en desarrollar la idea o si ha llegado el momento de pasar a otra cosa.
LOGRAR TENER Los mejores socios y, A LA VEZ, LA mejor dedicación puertas adentro
Somos una compañía de 60 personas. Tenemos diversos talentos y podemos llegar bastante lejos en la creación de productos e incluso en el lanzamiento de una nueva compañía. Pero la distancia entre crear un prototipo y llegar al mercado puede ser imposible de cubrir sin los socios adecuados. Para un hardware como Púrpura, eso significa ingeniería, fabricación, distribución, promoción y socios minoristas, cada uno desarrollando sus propias prioridades de innovación y con su propio ritmo.
DEDICARSE A LA INNOVACIÓN Y CONVERTIRLA EN UNA PRIORIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Es fácil dedicar recursos a un programa como Startefact cuando las cosas vienen lentas. Pero cuando se tiene una cartera de proyectos para clientes o cuando se está bajo presión para enviar un producto o mantener su oferta actual, es fácil justificar el hacer una pausa o renunciar. La innovación es como el ejercicio: para ver resultados hay que dedicarse y convertirla en una prioridad. También hay que crear las condiciones para que la gente colabore y comparta ideas, para que de esa manera toda la química pueda darse. No podríamos haber creado la mochila BrakePack sin la colaboración directa entre diseñadores y desarrolladores, que trabajaron como equipo para superar desafíos de software y hardware para producir una solución que funcionó.
Intente. Aprenda. Repita.
El valor de ser un hacedor está tanto en el procedimiento mismo como en el producto final. Nos lanzamos a nuestro primer programa de incubar nuevos productos un poco a ciegas, pero con entusiasmo. Dos años más tarde hemos convertido todas las visiones y lecciones obtenidas durante la experiencia en una herramienta que lleva por nombre Project Helium.
En esas conclusiones está la síntesis de conducir Startefact y trabajar con socios que comparten nuestro espíritu empresario en sus propios esfuerzos de innovación. Y es algo que seguimos refinando y también de lo cual seguimos aprendiendo.
Si se consigue que aprender sea parte de la meta de un programa, entonces incluso los contratiempos se vuelven una fuente de conocimiento y experiencia que de otro modo no se habrían adquirido. Y a menudo, el proceso mismo brinda una idea que vale la pena alimentar.
Traducción Gabriel Zadunaisky
Gavin Kelley
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