Coronavirus: El desafío de ser CEO en tiempos de pandemia

Crédito: Ariel Escalante
Ocho líderes de compañías de distintos tamaños y sectores explican cuáles son sus preocupaciones y adelantan sus recetas para hacer frente a la crisis
María Eugenia Estenssoro
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23 de mayo de 2020  

"Ay, qué vivos

son los ejecutivos,

qué vivos que son.

Del sillón al avión,

del avión al salón,

del harén al edén

siempre tienen razón;

y además tienen la sartén,

la sartén por el mango

y el mango también."

Maria Elena Walsh | Los Ejecutivos

04:22
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Así les cantaba la inolvidable María Elena Walsh a los ejecutivos a fines de los años '60. Con la cuarentena todo cambió. Ellos y ellas ya no viajan, no son tan vivos, no tienen un peso y casi nadie les da la razón. El edén es un bajón. Varados en sus casas, manejan sus empresas por Internet y videoconferencia, tratando de evitar despidos y quiebras, en un país sin crédito, sin moneda, que camina por un estrecho desfiladero para evitar otro default. La crisis sanitaria global los golpeó por partida doble: sus ventas ya habían caído entre 30 y 50% en los últimos años debido a una recesión que lleva casi una década; la cuarentena las terminó de knockear. Aunque sus fábricas y oficinas permanecen mayormente cerradas desde hace 60 días, tienen que pagar salarios, aportes, impuestos, servicios, alquileres y gastos de infraestructura y mantenimiento. La UIA informó recientemente que el 77% de las empresas consultadas tiene dificultades para pagar sueldos.

LA NACION entrevistó a ocho empresarios y empresarias. Descubrimos que a pesar de los serios problemas que enfrentan, les preocupa mucho más el futuro del país que el de sus empresas. Los aflige el aumento masivo del desempleo y la pobreza estructural. La incertidumbre es su única certeza. Curiosamente, como si tuvieran un ADN peculiar, casi todos se muestran optimistas. Confían en que sus empresas atravesarán este temporal. Sueñan con ver al oficialismo y la oposición sentados a una misma mesa. Creen que son una pieza clave para generar trabajo genuino, desarrollo social y riqueza económica, algo que hace décadas no ocurre.

Cristiano Rattazzi (Presidente de Fiat Chrysler Automobiles FCA)

  • Emplea a 2800 personas. Sus ingresos cayeron entre 40% y 50%.

Mi mayor aprendizaje en esta pandemia es que nunca hay que bajar la guardia y pensar que una situación va a ser estable. Lo que más me preocupa es cómo va a salir Argentina de todo esto porque la crisis ya estaba acá antes de la pandemia y la cuarentena. En febrero la pyme ya se había caído a pedazos. Recrear un sistema productivo eficiente es muy complicado. Por eso me preocupa más el país que mi empresa. Nosotros pertenecemos a un grupo global que es muy grande. El problema global se va a resolver.

En cuanto a FCA, nuestros ingresos cayeron entre 40% y 50% en relación al mismo período de 2019, que fue un año horrible. La producción del sector automotriz argentino se redujo de un pico de 700.000 a 450.000 unidades en los últimos años. No creo este año superemos las 300.000, no hay demanda.

FCA avanza con la reapertura de la planta de Córdoba, con protocolos especiales de distanciamiento, uso de máscaras y protección especial de los trabajadores. Se habilitó un solo turno de 800 personas. La fecha de reapertura depende de que nuestros 60 proveedores obtengan los permisos correspondientes. Algunos municipios son muy burocráticos. Con el Smata tenemos un excelente entendimiento. Acordamos una reducción del 25% del salario para quienes estén en la casa sin trabajar. Inicialmente las empresas grandes estuvieron excluidas de los subsidios gubernamentales, pero eso se modificó. La Argentina tiene restricciones financieras y no ha podido asistir a las empresas como otros países.

Pero lo más importante es el futuro. No lo dos meses que pasamos en casa. Brasil está en problemas como nosotros. Necesitamos abrirnos a otros mercados. Necesitamos la integración a Europa, al mundo. O nos abrimos y hacemos algo corajudo o así vamos a tener una crisis tras otras, como desde 1930 cuando empezamos a cerrarnos. Argentina tendría que aprovechar esta situación para encarar una política inversa. Ordenar las cuentas, terminar con los impuestos distorsivos. Ingresos Brutos estaba por desaparecer y ahora quieren poner Ingresos Brutos altísimos. Los impuestos a la exportación no puede ser una manera de vivir. Hay que crear trabajo de calidad y el trabajo de calidad lo crean las empresas. La pobreza ya está por encima del 40%.

Decir en la Argentina que el mundo se va a volver más proteccionista y que tenemos que cerrarnos más, ¿cómo?, si nosotros somos uno de los países más cerrados del mundo. Estábamos a un paso de estar en la OCDE y ahora el gobierno dice que no le interesa. Me parece tristísimo. Encerrándonos aún más nos llevará a más pobreza. En este gobierno muchos lo entienden, otros no.

Todos los estudios de la Unión Industrial muestran que solo podemos volver a crecer exportando mucho más para sacar a la gente de la pobreza. Pero tenemos un dólar falso que castiga las exportaciones y premia las importaciones. No se cómo vamos a salir.

Cecilia Retegui (CEO de Zolvers)

  • Plataforma digital para trabajadoras domésticas de Latinoamérica.
  • 170.000 usuarias y 17 empleados, 14 en Argentina. Sus ventas cayeron 90% en abril.

Soy ingeniera informática y maratonista. Hace seis años creamos con mis socios Zolvers, una plataforma digital para conectar a trabajadoras domésticas y de cuidado con empleadores. Quería hacer algo masivo, que tuviera impacto social e involucrara a mujeres. En América Latina el 27% de las asalariadas son trabajadoras domésticas. La mayoría son pobres y trabajan en negro. En la Argentina son aproximadamente 1,5 millón y solo un tercio está en blanco. Vimos una oportunidad de conectar a las trabajadoras con potenciales empleadores y contribuir a su formalización, bancarizándolas y brindando capacitación. A través de nuestro sistema Zolvers Pagos, los empleadores depositan el sueldo y los aportes a sus empleadas en una cuenta bancaria personal. Tenemos presencia en la Argentina, México, Colombia y Chile, con 170.000 trabajadoras usando la plataforma. En Argentina, 30.000 lo hacen de forma activa. En 2019 recibimos financiamiento del BID para nuestra expansión regional.

En abril nuestros ingresos cayeron 90% en relación al año pasado. No recibimos ninguna ayuda oficial porque en marzo no tuvimos una caída suficiente. Esperamos recibir asistencia en mayo. Tenemos 17 empleados, 14 en la Argentina. Lo que más me quita el sueño es cómo sostener la empresa para volver con más fuerza cuando se reactive la economía. En el proceso tuvimos que salir a bajar los gastos. Renegociar el alquiler, los contratos con proveedores, en todos los países. A nivel salarial tratamos de mantener los sueldos, recortando las horas extras, las guardias, todo lo variable. En estos momentos tengo muy presente el ejemplo de mi padre, un gran emprendedor. Él quedó ciego hace 12 años y jamás se quejó. Trabajó en grandes empresas y luego arrancó con una empresa gráfica propia. Siempre pienso: si él pudo encontrarle la vuelta, ¿cómo no voy a poder yo?

En mi caso, la cuarentena ha tenido un gran impacto a nivel personal. Trabajo desde los 17 años. Empecé en McDonald's durante el secundario. Rescato la posibilidad de bajar el ritmo de vida y tener la oportunidad de estar más tiempo con mi familia, en casa y encontrar la felicidad en las cosas más simples. Estoy cocinando muchísimo con mi hijo menor que le encanta. Me propuso hacer ñoquis de calabaza y sushi. Nunca imaginé que podría.

Pero me preocupa la gente que no tiene las mismas posibilidades. Aunque la ley lo prohíbe, muchas trabajadoras domésticas perdieron sus trabajos. Lo sabemos porque consultan por el call center. Michelle Bachelet dijo que no es cierto que la pandemia nos iguala porque todos nos podemos contagiar. Yo coincido. La pandemia agrava las desigualdades, no todos tenemos el mismo acceso a la salud. Y las mujeres se ven más afectadas que los hombres porque son más susceptibles de trabajar en negro, muchas quedan solas a cargo de los hijos y viven con otras familias en espacios reducidos.

Damián Scokin (CEO global de Despegar)

  • 3000 empleados en Latinaomérica; 1500 en Argentina. Sus ingresos cayeron 100%.

Yo soy un tipo eminentemente optimista. Si ves la evolución histórica de la civilización, nuestra especie ha pasado por este tipo de cosas y las ha superado. Lo que me preocupan son las consecuencias económicas y sociales una vez que salgamos de la emergencia, en el mundo y especialmente en la Argentina. Cuando ves los mecanismos de absorción de estos golpes de la sociedad argentina, su capacidad es cercana cero. Porque no tenemos un mercado de capitales y no tenemos acceso a financiamiento. El Estado tiene capacidad limitada de provisión de bienes y servicios públicos de calidad. Si además analizamos cómo son nuestros mecanismos culturales de flexibilidad para absorber golpes, reinventarnos y salir de otra manera, me parece que somos una sociedad más bien rígida y burocrática. Esta crisis puede llevar a mucha gente a creer que la solución es aislarse del mundo aún más. Eso sería ser más rígidos. Estar vinculados al mundo es importante porque proporciona conocimiento, oportunidades, movilidad. Me gustaría señalar que viví y trabajé muchos años en distintos países y que regresamos al país con mi familia hace cuatro, porque mi hijo mayor quería estudiar en la UBA y echar raíces. Es un orgullo. Yo estudié en el Nacional Buenos Aires y en la UBA, soy producto de la educación pública argentina. Todo lo que digo sobre la necesidad de abrirnos al mundo es desde esta experiencia.

En cuanto a Despegar, el turismo es uno de los sectores más golpeados. Pero estoy seguro que la propensión de la gente a viajar va a recuperarse. En Latinoamérica somos la agencia de viajes más importante y la quinta a nivel mundial. Tenemos un buen respaldo financiero. Pero estamos tomando todos los recaudos, porque el periodo de recuperación de la demanda puede ser largo. Hay un nivel de incertidumbre bastante grande. Es esperable que haya una consolidación del sector en todo el mundo. Airbnb anunció una reducción del 25% de personal. En la Argentina hicimos suspensiones. En los distintos países recibimos asistencia de los gobiernos y acá estamos en ese proceso. El sindicato se ha comportado con un sentido de razonabilidad muy alto.

El problema que más me preocupa es que después de la cuarentena vamos a tener una necesidad de generar empleo y eso va a requerir inversión. ¿De dónde va a venir esa inversión? El capital en el mundo está asustado y va a ser mucho más selectivo. A pesar de todas las turbulencias, Brasil hizo reformas importantes que lo hizo más atractivo. Colombia tiene facilidades para invertir. Son temas tabú que la Argentina necesita replantearse. Lo conozco de cerca porque nuestra compañía tiene presencia en 20 países y uno de mis principales roles ha sido conseguir capital para nuestras inversiones. La Argentina no ha sido capaz de atraer inversiones para generar empleo privado genuino desde hace muchos años, y ese es el origen de la creciente pobreza que tenemos.

Pilu Giraudo (Gerenta General de La Carolina Agropecuaria)

  • Administra un Grupo de Producción Asociado de 20.000 hectáreas.
  • Tienen 30 empleados. Sus ingresos se mantuvieron.

Trabajo en el campo de mi familia y con otros establecimientos y grupos de producción asociados en el centro-oeste de Santa Fe, en el límite con la provincia de Córdoba. Como gerenta general y directora técnica administro 20.000 hectáreas de producción agrícola-ganadera. Estamos muy agradecidos porque fuimos exceptuados de la cuarentena. Nos agarró en un momento crucial de la cosecha, cuando se define toda la planificación de la próxima campaña. Tuvimos que incorporar estrictas prácticas de cuidado y distanciamiento del personal. Esto también involucró a sus familias. En el campo es habitual comer juntos un asadito al mediodía, matear, subir a la cosechadora de a dos. Ahora usamos barbijos, antiparras, guantes. A las familias que viven en el campo les mejoramos y pagamos los planes de celulares para que sus hijos pudieran estudiar. Muchas veces tuvimos que socorrerlos, imprimir el material y llevárselo al campo por la mala conectividad. Esa es una gran deuda pendiente en las zonas rurales. Incluso en Venado Tuerto, donde vivo, la conexión es un problema. Cuando tenemos reuniones por Zoom tiemblo pensando que va a fallar.

Mi mayor aprendizaje en esta cuarentena es que nos movemos muchísimo de un lado al otro con un costo enorme en cuanto a tiempo personal e impacto ambiental y económico. Yo hago más de 8000 kilómetros por mes en mi vehículo. En la cuarentena comprobamos el impacto de las emisiones por traslados. La agricultura y la ganadería no pararon y se vio cómo mejoraron los parámetros ambientales en todo el planeta. Nosotros tenemos que seguir haciendo grandes esfuerzos para lograr una producción sustentable. Pero el trabajo online es una herramienta muy útil para cuidar el planeta. ¡Con mejor conectividad!

La pandemia no afectó a nuestro sector como a otros. El trigo subió de US$170 (que era un buen precio) a US$195-200. En cambio, los precios de la soja y el maíz fueron arrastrados por la caída del petróleo. En soja apenas llegan a US$205 o 210 la tonelada.

Nuestro gran problema no es la pandemia, sino la presión tributaria argentina que es asfixiante. Las retenciones y el tipo cambio nos dejan con un dólar de $42,25 para las exportaciones de soja. Se toman decisiones fiscales rígidas como si los precios internacionales estuvieran con la soja a US$600.

La Argentina tiene un enorme potencial como país agroalimentario. Con una política adecuada podríamos ser líderes en lo que hoy se denomina bioeconomía, que significa no solo producir alimentos, sino también biofármacos, biomateriales. ¡La riqueza de nuestro campo y el sector científico-tecnológico combinados! Participo de varias organizaciones internacionales y veo la oportunidad. Integro un grupo interdisciplinario organizado por la UCA que está pensando un plan para la salida del Covid-19. Agustín Salvia, del Observatorio de la Deuda Social, ya habla de un 50% de pobreza. Siento tanta impotencia.

Marcelo Olmedo (Fundador y CEO de Promedon)

  • Exporta tecnología médica propia a 60 países.
  • Tiene 600 empleados, 300 en la Argentina. Sus ingresos cayeron 70%.

Lo que más me preocupa es que la base de nuestra defensa ante un potencial pico de la pandemia sea nuestra salud publica. Los hospitales públicos no están de ninguna manera preparados para enfrentar por sí solos un pico. No se puede preparar en tres meses lo que no se hizo en varias décadas de desinversión. Cuando uno ve lo que pasó en Europa con sistemas de salud pública muy sólidos, rezo para que no tengamos una crisis así. Una mirada más integral del sistema de salud argentino sabe que el 70% de la población se atiende por los seguros médicos privados, las obras sociales sindicales, provinciales y el PAMI. Gran parte de los efectores de estos subsistemas son empresas privadas. Entonces, quien presta la salud en la Argentina en gran medida es el sector privado. Recordemos lo que ocurrió cuando se centralizaron los testeos en el Instituto Malbrán. Una cosa es el rol del Estado, otra el estatismo.

Como empresario de la salud quiero resaltar el rol importantísimo que tiene el sector privado para enfrentar esta pandemia. Un tema emblemático fueron los respiradores. Conozco a las dos empresas que fabrican respiradores porque son cordobesas, Tecmé y Leistung. Yo soy el presidente de la Cámara de Comercio de Córdoba. La mitad de las exportaciones de tecnología médica del país se fabrican aquí. Estas dos empresas están trabajando contra reloj para cuadruplicar su producción. Recibieron apoyo de compañías automotrices.

En nuestra Cámara muchas pymes han tenido caídas del 70 a 80% en sus ingresos. Entonces me preocupa que así como el Presidente tiene un consejo de sanitaristas que lo asiste, no tenga un consejo de expertos en problemas económicos y sociales. El desafío que tiene la Argentina por delante creo que nunca lo hemos visto.

En cuanto a Promedon, nosotros fabricamos prótesis ginecológicas y urológicas, con patentes propias. Tenemos 600 empleados, 300 en el país y el resto en Chile, Brasil, México y Alemania. Exportamos a Europa, Medio Oriente, Asia y Latinoamérica. Nuestro principal mercado es Alemania. Nuestros ingresos cayeron un 70% en relación a abril del año pasado. Lo principal es cuidar la caja y cortar todos los gastos no esenciales. El personal para nosotros es lo más valioso. En Alemania, al día siguiente empezaron a funcionar los mecanismos de seguro de desempleo automáticamente. En Brasil el Estado nos ayudo a reducir gastos en un 15%. En Chile hicieron un fondo de garantía. Nos dan créditos por cuatro años a tasa 0%, equivalente a tres meses de nómina salarial, más los proveedores. Se instrumenta a través de bancos privados, porque la garantía del Estado vale. Del gobierno nacional en la Argentina no recibimos ayuda, porque estamos en un sector que no está en cuarentena. Podemos producir, el problema es que nuestras ventas colapsaron. El Banco de la Provincia de Córdoba nos ayudó a pagar parte de la nómina. Pero si no tenés una situación financiera más o menos sólida es muy complejo.

Sergio Kaufman (CEO de Accenture)

  • 15.000 empleados en Sudamérica de habla hispana, 10.000 en Argentina. Sus ingresos cayeron entre 5 y 10%.

Lo que más cambió en esta cuarentena es que ya no viajo dos veces al mes al exterior. Estoy en mi casa de fin de semana y un par de días por semana voy a Buenos Aires para ver a mi madre, que por su edad es considerada "población de riesgo".

Las dos primeras semanas fueron las más complicadas porque teníamos que organizar el trabajo de 15.000 empleados en sus casas. Trabajamos 20 horas diarias. Hoy todos hacemos home office, conectados a la comunidad de Accenture que tiene medio millón de personas en todo el mundo. El proceso no fue difícil porque nuestros empleados ya trabajaban dos días a la semana desde su casa. Todos tenían su notebook. Nosotros pagamos internet de banda ancha en sus hogares. Nuestros sistemas están en la nube y se pueden acceder desde todo el mundo.

Un gran cosa que hay que plantear para el futuro después del Covid-19 es migrar los servidores de las empresas a la nube. Porque si vos tenés un servidor en tu compañía, conectarte es mas difícil y riesgoso. En cambio, si mudás todos los datos de la empresa a la nube, no importa donde estés, trabajás igual. No tenés problemas ni de back-up, ni de virus, porque la nube tiene cientos de personas que son antihackers La Argentina está atrasada en cuanto a su capacidad de almacenamiento. Ya sugerí que aprovechen a Arsat para crear la nube.ar para las pymes. Lo digo con total tranquilidad porque nosotros no vendemos espacio en la nube.

A pesar de la cuarentena y la pandemia global, la variación en nuestros ingresos ha sido muy baja, entre el 5 y 10%. Nosotros tenemos contratos de largo plazo, principalmente con clientes en Europa y EE.UU.

Mi visión es que el proceso de digitalización acelerada que estamos presenciando se va a acentuar después de la cuarentena. La vacuna va a tardar entre 1 y 3 años. O sea que la necesidad de distanciamiento para evitar el contagio va a continuar por mucho tiempo. A mis empleados les digo que si el mundo va en alguna dirección es hacia la digitalización y la dispersión física. El hogar va a dejar de ser un lugar para vivir con mi familia, mis hijos y para pasar la noche. Va a ser una suerte de bunker,

En cuanto a la situación del país, en estos momentos no querría estar en los zapatos del presidente, los gobernadores o el jefe de gobierno de la ciudad. Hacer comentarios y criticar me parece muy mediocre. Estamos en una situación límite. Es muy delicado, porque no hay un mapa. Tendería a ser cauteloso.

Mi mayor preocupación es la desigualdad que va a generar esta crisis. Ahora el gobierno está enfocado en lo sanitario y en arreglar la deuda externa. En algún momento tanto el gobierno como la oposición tienen que entender que es un momento de consenso. Nadie cuenta con apoyo suficiente para hacer por sí solos las reformas que el país necesita. Lo más sano sería abrir una agenda para dialogar y armar un proyecto con algunas cosas en las que nos pondremos de acuerdo y otras que cambiarán según quien gobierne.

Carolina Castro (Directora y Accionista de Industrias Guidi y miembro de la comisión directiva de la UIA)

  • 600 empleados, sus ingresos cayeron 40%.

Mi rutina diaria cambió completamente con la cuarentena. Yo salía de casa muy temprano para ir a alguna de las dos plantas que tenemos en Zárate y Burzaco. Para ir y volver a la zona sur tardaba tres horas. Ahora estoy en casa todo el tiempo. Trabajando en el living, porque mi marido usa el escritorio. Él es piloto y está estudiando abogacía. También hago de maestra con mis hijos, de 10 y 13 años, y no soy muy buena. Una de las cosas positivas es que los chicos me ven en casa. Siendo una mamá que siempre trabajó y regresaba a las 7.30 de la tarde.

Empecé en la empresa en 2001. Teníamos a la gente suspendida, trabajando tres días por semana. Llegamos a nuestro piso más bajo en cuanto a personal: 80 personas. Fue un momento horrible. Ahora tenemos 530.

No pensé que volvería a pasar por algo parecido. Tal vez por una ingenuidad más propia de mi generación. Mi madre, que preside la compañía desde los años 60, tiene un perfil más conservador por las crisis cíclicas que vivió. No pensé que tendría que suspender gente como ahora. Estoy aprendiendo que vivimos en un mundo cada vez más incierto y complejo.

Nuestra empresa estampa acero y soldamos conjuntos en acero para la industria automotriz. Fabricamos paragolpes y partes de la carrocería. Toyota Argentina es nuestro cliente principal, también Mercedes-Benz y General Motors. Los primeros meses venían desarrollándose con mucha normalidad porque somos parte de la cadena de valor de Toyota, que tiene una situación distinta a muchas automotrices. Es la combinación de dos cosas, tiene un vehículo que gusta mucho, la Hilux, una pickup exitosa hace décadas. Es un producto muy competitivo a nivel global. Por otra parte, no depende de Brasil, como muchas terminales locales. Tiene autonomía y reporta directamente a Japón. Así diversificó sus mercados.

Pero en el primer cuatrimestre nuestras ventas cayeron 40% en relación al año pasado, por las caídas de marzo y abril. Desde el 20 de marzo hasta ahora no hemos facturado nada. La gente está en la casa, por lo que nos vimos obligados a hacer suspensiones. Estamos acordando con el sindicato cuánto será la reducción de sueldos.

Esperamos reabrir las fábricas en estos días, pero solo un turno. O sea que vamos a producir la mitad, y no sabemos durante cuánto tiempo. Los trabajadores se van a alternar. Una semana trabajan y reciben el 100% del salario, la siguiente se quedan en su casa con una reducción.

El lado positivo de esta cuarentena es que ha habido una valorización respecto de las posibilidades del mundo digital y virtual. Algo que no estaba en las prioridades de la Argentina. Hoy te das cuenta que el mundo requiere de esta virtualidad. En nuestra empresa tenemos unos 50 robots en la planta. En áreas más soft, como la comunicación, estábamos más retrasados. Rápidamente tuvimos que ver cómo nos comunicábamos 500 personas sin poder encontrarnos físicamente.

Marcelo Salas (Café Martínez)

  • 250 empleados propios y 2500 a través de las franquicias, Mitad en Argentina, el resto en Uruguay, Paraguay y Bolivia. Caída en los ingresos de entre 60 y 80%.

Como empresario este es sin duda uno de los desafíos más grandes que he tenido que enfrentar. La crisis económica se agravó, pero venía de muchos años. El 2019 fue el primer año que decrecimos. Nosotros tenemos en forma directa 250 empleados y entre todas las franquicias somos un conglomerado de pymes de unos 2500 empleados. La mitad en la Argentina y los demás en Uruguay, Paraguay y Bolivia. En cuanto a las ventas de este cuatrimestre, cayeron entre 60 y 80%. Es catastrófico. La situación financiera es muy compleja, porque crecen nuestras deudas y la facturación es inexistente. O sea que nos estamos endeudando y eso es gravísimo. Hemos utilizado todos los instrumentos que nos da el gobierno y trabajado con los sindicatos para lograr acuerdos. Nos hemos planteado tres etapas. Primero fue comprender el escenario y transmitir a todos esta idea de la cercanía. Escucharnos, tener paciencia, ser solidarios, e ir construyendo juntos un escenario posible de salida. En segunda instancia pusimos en marcha la "operación retorno", con un montón de protocolos de cómo vamos a abrir las tiendas, si usamos el modelo take-away, pick-up o salón abierto. Hicimos capacitaciones para poner a punto estos protocolos. Y ahora estamos en el tercer periodo que es "la operación aguante". Desarrollando planes para ayudar a que los franquiciados recuperen el flujo de fondos y sus capacidades económicas. Estoy muy agradecido al gerente general de la compañía y a los equipos que tienen una gran capacidad de trabajar en forma autónoma. Lo hacen extraordinariamente bien.

¿Cómo veo el futuro? Yo soy optimista. Creo que mi empresa va a salir fortalecida. El virus provocó una aceleración de nuestra transformación digital. Teníamos muchos proyectos, como la tienda online y el Club Martínez que estamos implementando, que incluye una aplicación con un gateway de pagos. Podes comprar y pagar por la aplicación. La estamos por lanzar en las próximas semanas.

Como persona tuve aprendizajes profundos. Aprendí que tengo un montón de herramientas personales. Muchas tienen que ver con el trabajo interior a través de la meditación y el yoga, que me permitió desarrollar valores como la paciencia, la voluntad, la solidaridad, claves para atravesar todo esto. Como padre, estoy sorprendido gratamente por la actitud de mis hijos en esta cuarentena. Ellos tienen 15 y 17 años. Los he visto cocinar, limpiar, ayudar. No es un momento fácil la adolescencia. Es un orgullo. También estoy muy agradecido a mi esposa. Ella es instructora de yoga kundalini y me ayuda muchísimo. En esta cuarentena se puso a vender productos que teníamos en stock. Es una gran vendedora.

En cuanto al país, como ciudadano tengo un sueño: ver una Argentina unida. Esta circunstancia debería llevarnos a la unión y la cooperación. Espero que el fin de la pandemia marque también el fin de la grieta.

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