Desregular no es gestionar: una confusión que impactó en el día a día del Gobierno y que paralizó la toma de decisiones
Mientras se avanzó con rapidez en la eliminación de normas, hubo dificultades para responder a problemas concretos; la falta de planificación y de mecanismos ágiles dejó sin respuesta a sectores clave y generó vacíos que impactaron en la gestión cotidiana
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LA NACIONDiego Cabot
Desde hace más de un siglo, miles de libros desarrollaron frondosas teorías sobre cómo administrar una organización. En los últimos meses, el Gobierno no parece tener ninguna de aquellas obras clásicas sobre su mesa de luz y la administración general de la Argentina ha quedado subsumida a dos verticales: la desregulación y la gestión del déficit. El resto, por ahora, tiene la receta vencida.
Muchos de los lectores con algún talento o contacto político bien podrían haber sido nombrados en uno de los miles reductos de la administración pública en aquel sorpresivo diciembre de 2023. Es posible que, aunque jamás hubiesen visto personalmente al presidente Javier Milei y, menos aún, haber cruzado una sola palabra con el líder libertario, la receta implícita de la designación parecía seguir un manual de gestión.
Cualquiera podría adivinar que los primeros meses, para mantener el lugar, había que transitar un tiempo de administración racional con un énfasis particular en los gastos, relevamiento de la plantilla para saber cuántos dependientes eran necesarios, apertura de un proceso de retiros voluntarios o jubilaciones anticipadas, supresión de algún cargo decorativo y corte de cualquier tipo de desvío presupuestario decorativo. En una palabra, “motosierra”.
En medio de ese proceso absolutamente claro y anunciado, apareció la versión regulatoria de la máquina iconográfica de la gestión libertaria. El Ministerio de Desregulación y Transformación del Estado, que maneja Federico Sturzenegger, se convirtió en una formidable herramienta que le hizo honor a la primera parte del nombre de la cartera: desreguló. Provisto de la Ley Bases, y con una estructura ágil para la detección de obstáculos administrativos que se metían en la vida y en los negocios de los argentinos, movió vallas normativas donde pudo. Así las cosas, transcurrió un año de vigencia de la ley cuyo corazón, las facultades delegadas, vencieron en julio último.
Más o menos por esa época, la motosierra como única herramienta de gestión en amplias áreas del Estado empezó a mostrar su falta de ductilidad para hacer frente a otros desafíos administrativos, más allá del corte. La razón por la que el motor del aparato ya no motivaba con la misma intensidad a propios y ajenos tuvo una razón: empezó a tomar cuerpo la necesidad de una segunda generación de toma de decisiones que jamás llegó.
Un caso. Aerolíneas Argentinas, gracias al ajuste, a la racionalización del gasto, al precio de los pasajes de cabotaje, que en dólares están muy arriba, y a la enorme diferencia cambiaria con la que se benefició hasta la salida del cepo, equilibró sus números. Pero, a un tiempo de haber asumido el gobierno libertario, el destino de la empresa ya merece alguna que otra definición.
El punto es que, si mantendrá como eje el equilibrio de sus cuentas y competirá con reglas de mercado, importa poco el debate respecto de quién es el dueño de las acciones. Lo que interesa, y siempre fue así, es conocer si se va a manejar con las mismas reglas que las demás o va a tener su isla privada de beneficios como complacencia impositiva o canilla libre de subsidios. Esas cosas condicionan la competencia.
Sin esa definición de fondo, es probable que ninguna empresa monte una operación local ya que, a la hora de hacer un plan de negocios a largo plazo, pues no tiene claro si sus rivales comerciales van a ser sus pares o va a ser una compañía con un trato preferencial. De hecho, pese a que el mercado aéreo argentino es el más libre y desregulado del continente, ninguna línea aérea decidió radicar su negocio en el país.
Otro caso que ganó la opinión pública en el último tiempo es la problemática respecto de los fondos que se destinan a los discapacitados. Como se dijo, aquel manual de 2023 rezaba que había que ajustar y congelar todos los presupuestos posibles. Entre las cosas que quedaron quietas aparece el nomenclador de prestadores que brindaban servicios profesionales y que eran pagados por la Agencia Nacional de Discapacidad (Andis).
Pasó el tiempo (con inflación) y los valores quedaron quietos. Sucedió entonces que los prestadores empezaron a cobrar copagos a las familias de las personas con discapacidad para entregar el servicio. Como consecuencia, quienes realmente necesitaban cubrir la prestación empezaron a tener que afrontar un costo que no tenían.
La mañana antes de que el Congreso sesione para rechazar el veto presidencial a la Ley de Emergencia en Discapacidad, y ya con la protesta de los padres y el escándalo de las supuestas coimas en la compra de remedios desatado, el vocero presidencial, Manuel Adorni, anunció que se modificarían los nomencladores. Era tarde: horas después, el Parlamento rechazó el veto del presidente Javier Milei y modificó aquellos importes que se pagarían a los que prestan servicios. Entre otras cosas, quedó firme un sistema de regularización de pagos y actualización de aranceles que propone saldar las deudas con los prestadores del sistema de salud y actualizar mensualmente los aranceles.
La pregunta, entonces, es la siguiente: ¿fue solamente una cuestión de presupuesto o la consecuencia de un error de gestión que no logró elevar el tema antes de que explote? “La verticalidad en la toma de decisiones no está aceitada. Esos temas, de los que hay centenares en la administración pública, no escalan en la pirámide de la verticalidad de las decisiones. Quedan quietos y, a veces, desaparecen; otras, como en este caso, son un caldo de cultivo de gente con necesidades genuinas que termina por explotar. Y cuando esto sucede, se arreglan de la peor manera, además de que se pagan consecuencias políticas por la inacción”, expresaba, con conocimiento de causa, un funcionario afectado por este vicio de la gestión libertaria.
Las dos velocidades de la administración libertaria empezaron a ser evidentes. Por un lado, como rayo avanzaba la desregulación; por el otro, la lentitud de la gestión. “Desregular es Nerón con un fósforo”, ilustraba otro funcionario de un área técnica en referencia al emperador que, mito o no, mandó a incendiar Roma en el año 64 d.C. Después del incendio o viene la reconstrucción o, por el contrario, se mantendrá la ruina.
Entre los funcionarios, obviamente, hay explicaciones. “Lo que pasa es que hay cuestiones que llevan décadas de sedimentación. Hay que romper y luego ver cómo se construye. Muchas veces no son posibles ni compatibles los tiempos de la desregulación con los que se necesitan para el diseño definitivo de lo que vendrá. Lo primero es romper”, se sinceraba un desregulador en un café de un vacío Microcentro de lunes por la tarde.
Esta necesidad terminó por generar algunas lagunas regulatorias que tienen poca explicación. Por caso, después de la eliminación de la Licencia Nacional de Transporte Interjurisdiccional, los transportistas se alarman, ya que hay más requisitos para obtener una licencia de conducir para una moto en la ciudad de Buenos Aires que para ir al volante de un bitren. Se trata de un camión de doble acoplado que llega a medir hasta 30 metros de largo y que ahora puede circular por todo el país sin restricciones de horario ni de traza, salvo en los lugares en los que haya limitaciones estructurales.
La literatura sobre administración de organizaciones complejas tiene decenas de teorías. Quizá, la que hizo famoso al francés Henri Fayol —Teoría General de la Administración— sea una de las más aplicables.
Fayol es considerado uno de los fundadores de la teoría administrativa moderna. A diferencia de Frederick Taylor, creador de la Teoría Científica de la Administración, que se centraba en la productividad en el ámbito operativo, Fayol abordó el asunto desde una perspectiva general.
Su contribución principal fue la identificación de 14 principios de gestión, como la unidad de mando (cada empleado recibe órdenes de un solo superior), autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de dirección y subordinación del interés individual al general, entre otros.
Además, definió cinco funciones básicas: planificación (definir objetivos y planes), organización (estructura y recursos), dirección (liderazgo y motivación), coordinación (integración de actividades) y control (seguimiento de resultados). Justamente, de repasar estos preceptos básicos surge una evidencia: la motosierra no lo puede todo. Y no lo pudo.
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