DuPont apuesta a la integración de sus unidades de negocio

" Let's solve ", o "Vamos a resolver" en español, se repite en las oficinas de los 90 países en los que opera la compañía. Es más que una frase. Esta marca integradora se ha vuelto el manifiesto adoptado por DuPont a nivel internacional para poder inspirar a sus más de 65.000 empleados. No importa si éstos vienen de Pannar Seed, Solae, Danisco, Pioneer o de la original DuPont, el objetivo es el mismo para todos: crear una comunidad de "solucionadores" para cambiar vidas al producir alimentos, desarrollar fuentes de energía sustentables y proteger a las personas y al medio ambiente.

El llamado a "resolver" es una de las formas a las que acude DuPont para poder integrar sus 12 unidades de negocios y transmitirles una misión y sentido de identidad a todos sus empleados, sobre todo a los nuevos que se unieron a partir de la adquisición de cuatro compañías.

Si bien el gigante global compró la semillera Pioneer, empresa de investigación agrícola, en 1999, en estos últimos tres años sumó a su ala a la productora danesa de enzimas e ingredientes para alimentos Danisco (en 2011); la totalidad de Solea (en 2012), líder en ingredientes de proteína de soja que hasta el momento era un joint venture LLC que compartía con Bunge; y a la africana Pannar (en 2013), que comercializa semillas en todo el continente africano y en otras regiones del mundo, incluida la Argentina.

"DuPont comenzó en 1802 como una empresa dedicada a la fabricación de pólvora. Luego, con el tiempo se diversificó y alcanzó nuevos mercados de la mano de la química. Hoy avanza en el campo de la ciencia orientada hacia tres grandes áreas: alimentos, energía y protección. La compra de Pannar, Danisco y Solae, el fortalecimiento del trabajo con Pioneer y el área de defensivos agrícolas han fortalecido la oferta para su estrategia de producir más y mejores alimentos", describe Juan Vaquer, CEO de DuPont Argentina.

Como en toda compra de empresas, DuPont atraviesa un proceso de integración entre sus recursos humanos para lograr involucrar a todo el personal de las distintas partes y consolidarse como grupo.

"El plan consiste en varias etapas, y ahora nos encontramos en la inicial en donde comenzamos a conocernos como compañías. Por eso, desde Recursos Humanos, nuestro foco está puesto, principalmente, en unificar nuestros valores corporativos, que no son sólo una reclamación, sino que tienen procesos, prácticas y rituales asociados que hacen que se lleven a la acción", dice Silvia Bulla, gerente de Recursos Humanos de DuPont Argentina.

"Creemos fundamental la necesidad de difundir a todos los empleados nuestros valores corporativos y también entender los de las empresas adquiridas para buscar puntos en común que faciliten la unión", comenta Bulla. La gerenta hace hincapié en que los valores no son negociables y que por eso antes de realizar las diferentes compras se evaluó la compatibilidad de valores corporativos de cada compañía.

La integración que se intenta hacer a partir de las nuevas empresas involucra más a las áreas administrativas que a las propias del negocio. "Se trata de unificar las metodologías y procesos corporativas en departamentos como Finanzas, Legales, Recursos Humanos o Compras, por ejemplo, que son áreas funcionales compartidas por todas las entidades", afirma Bulla.

Esta integración no sólo se plasmó en procesos y formas de trabajo, sino que también se hizo físicamente. Las oficinas de Buenos Aires fueron las primeras en el mundo en tener a estas áreas de todas las entidades en un mismo piso y edificio al considerar que las mudanzas hacen mucho más sólida y eficiente la integración al compartirse un mismo ámbito de trabajo.

Armonizar beneficios

La etapa siguiente tiene que ver con armonizar los beneficios de los 739 empleados efectivos que trabajan actualmente, con el fin de retenerlos. Se debe pensar a la compañía como un todo, sin que haya distintos beneficios entre las entidades, sino que ellas estén integradas y sean paquetes atractivos para los talentos.

A su vez, Bulla sostiene que esta tarea no es tan clara a la hora de llevarla a la práctica porque hay distintos factores para tener en cuenta. "Somos muy respetuosos de los convenios colectivos, mantenemos aquellos que fueron incorporados por las empresas antes de ser adquiridas por nosotros", ejemplifica. A su vez, también trabajan con los profesionales fuera de convenio en un proceso de fijación de estrategia sobre la base de la competitividad que hay en el mercado y que requiere de un procedimiento con una instancia estratégica, otra técnica y finalmente la de comunicación.

El proceso de integración, conformado por una parte funcional y otra física, lleva un tiempo que la empresa estima será de dos años más. Aun así queda mucho camino por recorrer en cuanto a la integración de los valores corporativos dado que, según Bulla, es un proceso de largo plazo, al que es difícil ponerle fecha de finalización.

Por Ana Falbo

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