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El incierto futuro de Avenida.com: quería valer US$ 1000 millones, despidió al 50% de sus empleados y busca reinventarse
Sus dos principales fondos de inversión se retiraron por pérdidas en el mercado indio; proyectan perder la mitad de sus ventas; la amenaza del gigante Amazon
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LA NACIONEsteban Lafuente
El próximo tres de diciembre Avenida.com cumplirá su tercer año de vida, pero el escenario dista del ideal que los fundadores e inversores de esta empresa de e-commerce local avizoraban hace unos meses. Las expectativas eran grandes. “Queremos que sea una empresa de US$ 1000 millones, pero faltan 10 años”, dijo a LA NACION sobre el proyecto Santiago Bilinkis, confundador del fondo Quasar Ventures, inversor y miembro del directorio de Avenida, que nació a fines de 2013 con la visión de convertirse en el ‘Amazon’ argentino.
Pero la coyuntura del negocio internacional, en un contexto de recesión y caída del consumo en el mercado local, desencadenó una crisis para la empresa. Tras reducir a la mitad su plantel de empleados y recortar operaciones, vive un desmoronamiento en su modelo de negocios y enfrenta un futuro incierto.
Ocurre que Avenida, a lo largo de sus tres años, nunca se sostuvo económicamente solo con su operación, y basó su desarrollo en el financiamiento externo. Pero el modelo de negocios empezó a crujir por cambio de escenario en India, donde operan dos de los fondos de inversión que sostenían su negocio. Se trata de Tiger (de origen sudafricano) y Naspers (estadounidense), dos firmas que también participaron en Despegar, Bumeran y OLX.
“Son los dos fondos de inversión más grandes del mundo especializados en ecommerce, pero tuvieron pérdidas muy importantes en India y decidieron no continuar invirtiendo en mercados emergentes”, resume Federico Malek Pascha, CEO de Avenida.com, que además de Quasar recibió financiamiento de IRSA, Cap Ventures y Richmond Global.
En el mercado indio, Tiger y Naspers habían invertido en Flipkart, una empresa local orientada en el comercio electrónico similar a Avenida. Sin embargo, esta compañía sucumbió ante el gigante Amazon, que desembarcó agresivamente en ese país y desembolsó más de US$ 5000 millones para crecer en el segundo país más poblado del mundo. En ese contexto adverso, Tiger y Naspers reevaluaron su estrategia internacional y redujeron su financiamiento hacia proyectos de este tipo en otros mercados. “Esto nos colocó en una situación de margen de acción reducido para poder seguir operando con la estructura que teníamos”, concluye Malek.
“Los que invierten en empresas como Avenida apuestan a que al final del camino te la va comprar Amazon y Amazon no está comprando a nadie. En los mercados en los que decide entrar, arma su operación y te destruye. Entonces, la duda de estos fondos es si tiene sentido construir un Amazon local. A partir de lo que pasó en India se empezó a poner en duda el modelo”, explica con crudeza Bilinkis.
“El mercado es enorme, pero cuesta plata crearlo y toma años de construirte a pérdida. Necesitás un inversor a largo plazo para sostener esas pérdidas hasta tener una compañía que vale mucho, y con Avenida nos quedamos al 20% de ese camino. Ahora dependerá de la capacidad de atraer nuevos inversores y en qué medida lo que pasó con Flipkart en India no desaliente a todos”, completa el socio de Quasar Ventures, fondo que hoy conserva una participación minoritaria de Avenida.
En lo inmediato, se dispararon las versiones sobre un cierre de la empresa. Desde Avenida lo niegan, pero reconocen el impacto. “Decidimos reducir la escala del proyecto y el tamaño de nuestra operación”, admite Malek. El primer paso fue cerrar su depósito en Tortuguitas y desprenderse de alrededor del 50% de su plantel, para quedarse con alrededor de 50 empleados en actividad. Según pudo saber LA NACION, la compañía asumió los costos de las desvinculaciones.
A su vez, avanzó en una redefinición del modelo de negocio. El plan, en principio, es dejar de vender productos propios para reconvertir a la compañía en una plataforma que comercialice stocks de terceros. “Es una reducción importante, porque la venta de mercadería propia era más de la mitad del negocio. La mayor parte el nuestro stock se liquidó, devolvimos productos a proveedores y estamos vendiendo hasta que justamente se termine”, agrega el confundador de la firma.
Para Bilinkis, es “una fase de transición”. “Es un modelo que requiere menos capital porque no tenés que comprar mercadería y el inventario no es tuyo. Me gusta menos, pero es más fácil de llevar adelante”, explica, y agrega que el contexto atentó contra la alternativa de sumar nuevos inversores: “Cuando tenés inversores buenos, y esos inversores no te quieren apoyar, más allá de que la razón principal es esto que ocurrió en India, cualquier otro va a pensar que hay gato encerrado y va a dudar”.
En el mundo del ecommerce local, mientras tanto, muchos ven en el avance de Amazon sobre el mercado indio un preludio de lo que podría ocurrir en América latina. La compañía fundada en Seattle por Jeff Bezos, cuyo valor bursátil ronda los US$ 370.730 millones, desembarcó en México en julio de 2015 y ya opera con su tienda digital en Brasil.
