Cambia el paradigma del jefe: es uno más del equipo

Por fusiones y adquisiciones, porque hay estructuras más horizontales o por las crisis, el liderazgo se da más por los conocimientos
Por fusiones y adquisiciones, porque hay estructuras más horizontales o por las crisis, el liderazgo se da más por los conocimientos Crédito: Shutterstock
Silvina Scheiner
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21 de abril de 2019  

El trabajo por proyectos y la menor distancia entre el gerente y el analista está cambiando las estructuras de las compañías, y disminuyendo paulatinamente la cantidad de jefaturas.

El fenómeno se puede observar en un estudio de PageGroup. De unos 1000 profesionales que en 2018 pasaron por su proceso de selección, un 16% lo hizo para ocupar cargos de jefatura, cuando en 2017 ese porcentaje fue de 17% y en 2016 había sido del 21%. En el caso de gerencias, fueron un 27% del total en 2016, bajó al 25% en 2017, y al 22% del total en 2018.

Para ciertos analistas, esta situación tiene que ver con el contexto económico local, mientras que para otros surge de una nueva manera global de concebir el trabajo. Básicamente, estima que el aplanamiento de la estructura está relacionado con la impronta que instalaron las empresas de soluciones tecnológicas que minimizan la cantidad de jefes en el sentido tradicional, al trabajar por proyectos donde se mezclan deliberadamente distintos perfiles.

La gente que viene de Ingeniería en Sistemas piensa permanentemente en la mejora y en la optimización de los procesos, y eso involucra también la manera cómo se trabaja, explica Sebastián Peña, CHRO (sigla de director de Recursos Humanos en inglés) de Etermax, la empresa que creó Preguntados.

"En ese ejercicio de iterar, se descubrió que los equipos más chicos funcionan mejor que los más grandes porque hay menos pérdida de información. En ese equipo chico, el perfil del jefe como se concebía en el pasado, se diluye porque no hay tanta gente que gestionar", detalla Peña.

En ese tipo de empresas, "una persona lidera un proyecto y su liderazgo surge del conocimiento, más que de la portación de un cargo", aporta Martín Gerding, Executive Manager de PageGroup.

La tendencia, es generar emprendedores y ya no jefes. Estos nuevos roles incluyen otras habilidades como capacidad de adaptarse a contextos cambiantes, de interactuar y colaborar con colegas de todas las generaciones, y de generar empatía con el equipo.

Otra característica altamente valorada en materia de liderazgo son los principios, el ejemplo. "El jefe ya no lo es por su posición, sino por el prestigio que tiene, por su reputación, por cómo inspira a los demás, que dá a todos los que están en su mismo barco", agrega Gerding.

Miguel Capurro, Director de Capital Humano de Randstad, atribuye el menor número de jefaturas o jerarquías a los nuevos modelos de gestión, basados en estructuras más horizontales.

"Esto no implica que estén pensando en ceder calidad de la gestión, sino todo lo contrario. Junto con las organizaciones matriciales, el trabajo colaborativo e interdependiente, es un factor importante que tiene que ver con el perfil y actitud de los cuadros más bajos de la estructura, que hoy ingresan con un nivel de formación y calificación superior. Además, conciben el trabajo en equipo y la autogestión como algo institucionalizado", sostiene

"Haber impulsado por muchos años la idea del empowerment ha prendido en las estructuras de las organizaciones que se han animado a pasar de un modelo de gestión y jerarquías vertical, a uno más abierto y horizontal", agrega Capurro.

Como resultado, la estructura de hongo lleva a que las compañías puedan pensar en cambiar su forma de "hacer negocios" y operar desde niveles más bajos, de una forma más moderna, y con bajo impacto en la calidad de gestión.

Capurro explica que en muchos casos este fenómeno tuvo un origen en los costos, y terminó siendo reformulado por las posibilidades que brinda "la combinación entre la horizontalidad y la flexibilidad de los nuevos talentos que ingresan al mercado, en muchos casos sobrecalificados".

En el análisis de estas nuevas estructuras, Capurro explica que también incide el nivel promedio de conocimientos en la etapa inicial. "Se ha elevado mucho en los últimos 20 años. Hoy, encontrar empleados ingresantes con carreras de grado terminadas con 25 años, es moneda corriente e, incluso, en muchos casos entran a su primer empleo cursando ya un posgrado".

Este "nivel de gestión" bajó de estrato en líneas generales, pero en otros casos también subió. Es común encontrar altos directivos tomando decisiones de gastos u operación, pero que luego tienen muy buenas ejecuciones en los cuadros más bajos de la estructura. "La eficiencia es algo que siempre va a ser ponderado, aun cuando no tenga un correlato en una posición determinada y no hay espacio para tomarlo a la ligera", agrega.

Este formato, dice Capurro, se ve más frecuentemente en empresas más chicas, con estructuras menos rígidas, más bien de servicios, y "claramente no es un modelo viable para todo tipo de organizaciones".

"A las que tienen en su core de negocios procesos productivos -como la industria metalmecánica, entre otras- les cuesta más este nuevo formato porque se manejan con criterios vinculados a la producción", opina Gerding.A su entender, lo adoptan "por la propia resistencia al cambio" y no por conflictos reales, vinculados al tipo de cambio, el contexto inflacionario, el año electoral o la presión sindical. "Esos cambios bajan de las casas centrales y no hay nada a nivel local que realmente lo impida, porque se ha adoptado en mercados similares o aún más complejos que el nuestro", opina.

Daniel Urman, director de Numan, headhunter industrial, ve las cosas de otra manera, "en línea con las estrategias de control de costos y achicamiento de portfolios de productos y /o servicios que están llevando adelante las compañías -en muchos casos, en busca de una mayor rentabilidad-, hemos identificado durante los últimos 2 años múltiples casos de empresas que eliminaron posiciones regionales".

En otros casos, las fusionaron en un puesto gerencial, absorbiendo más de un área o subárea. Esto provocó que algunos profesionales senior de la industria quedaran disponibles, mientras que otros, con responsabilidad local, pasaran a reportar al corporativo, o a gerencias regionales ampliadas, por ejemplo, a nivel Américas", explica.

Hay casos locales que responden a la coyuntura del país. Algunas compañías buscan reducir costos operativos por la recesión económica y fusionan áreas tales como Control y Aseguramiento de la Calidad, o casos en los que, bajo la órbita de un único responsable, se colocaron los sectores de producción y mantenimiento. Movimientos similares ocurrieron en fusiones de áreas de Seguridad, higiene y medio ambiente con la de calidad.

"La reducción de gerencias o jefaturas, a través de la fusión de diversas áreas empresariales, es un fenómeno temporal -no masivo- y responde a la golpeada situación económica del país. Luego, cuando el mercado local tenga mayor potencia y las empresas retomen estrategias más expansivas, estimamos que este tipo de decisiones serán revertidas y volverá a primar la especialidad por sobre la reducción de costos", sostiene Urman.

Costos y operación son dos elementos que inciden en este fenómeno por eso una estructura "menos pesada" contribuye a ello. Pero también la flexibilidad que requiere hoy la operación en muchos negocios necesita contar con estructuras más "chatas" que permitan tener menos niveles de decisión.

"Las áreas financieras tienen mucha injerencia a la hora de analizar la eficiencia organizacional. No siempre esta visión es la mejor para el negocio, pero es un clásico a la hora de medir y definir acciones que inciden en los resultados", dice Capurro.

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