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"La empresa familiar soporta mejor las crisis económicas"
Según el especialista español, priman el afecto y el sentido de pertenencia
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La fuerte identidad que caracteriza las empresas familiares, el hecho de que simbolicen toda una tradición que se transmite generacionalmente, y las relaciones de afecto que se advierten en estas compañías son factores que contribuyen a su mayor perdurabilidad ante las crisis. Así lo sostiene Joan Ginebra, ex director de la escuela de negocios española IESE, en diálogo con
LA NACION, en su visita a la Argentina, donde fue invitado por la Escuela de Dirección de Empresas (EDDE), de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE).
Radicado en México desde la década del 80, Ginebra publicó varios libros. El último de ellos, precisamente Las empresas familiares, tema sobre el que es un referente en el nivel internacional.
-¿Cuándo se considera que una empresa es familiar? ¿Es una cuestión de escala?
-No es de escala porque hay empresas familiares gigantescas de carácter multinacional, como Ford o BMW. Una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con un mínimo de dos generaciones y cuando esta vinculación tuvo una influencia en su política y en los intereses y objetivos de la familia. Además, la compañía debe alcanzar al menos un 25 por ciento de las inversiones familiares, para que represente algo significativo para ella.
-Hay muchos ejecutivos que consideran la empresa familiar con menor nivel de profesionalidad. Usted, ¿qué opina?
-Todo el discurso de que estas compañías son menos eficientes, que se manejan con criterios menos claros que las otras, es una falacia. Actualmente el neoliberalismo tiende a ver la empresa familiar como una etapa adolescente; pero esto es totalmente falso. En los Estados Unidos, el 35 por ciento del ranking de la revista Fortune -que consigna las 500 empresas más exitosas- está compuesto por compañías familiares. Estas suelen tomar decisiones más rápidas y de más largo plazo. Y los ejecutivos que no son de la familia le dedican habitualmente mayor tiempo y duran de por vida, pues aprendieron a adaptarse, a seguir sus reglas.
-Se crea una especie de cultura propia?
-Claro. Una empresa con capitalización bursátil no produce ninguna identificación en las personas: invierto en una u otra, compro o vendo, voy aprovechando las ventajas de cada firma. En cambio, en una empresa familiar hay un fuerte componente simbólico, cultural, puesto en juego, que es el producto de todo el esfuerzo de la familia.
Hay una identificación; el afecto entre los miembros hace que la gente perdone, dé oportunidades. Hay un especial respeto a la autoridad ganada por la historia. La familia ha aprendido un oficio que se transmite de generación en generación. Hay una suerte de sentido de dueño que hace que sienta que algo le pertenece, que no lo van a abandonar aunque le vaya mal. Todo esto les permite soportar con mayor facilidad las crisis que periódicamente presenta una economía.
-¿Cuáles son las debilidades habituales en estas sociedades?
-Es frecuente encontrar feudos formados por alguno de los hermanos, que quiere hacer su voluntad al margen de las decisiones de la gerencia, pero puede pasar también en una empresa no familiar. Además, hay a veces dificultad para delegar por parte del fundador, que se acostumbró a hacer las cosas a su manera.
Otra debilidad es lo que se llama la confusión de flujos; es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y dividendos. Además, en ocasiones se pretende que los parientes cobren lo mismo, sin tomar en cuenta la contribución real a la empresa y buscando más bien un equilibrio familiar. En muchos casos también se fabrican prisioneros de la empresa sobre la base de, por ejemplo, un sueldo muy alto, para retener a un familiar que no quería trabajar en ella.
-En este tipo de organizaciones, es fundamental la sucesión. ¿Qué pasa cuando comienzan a dirigir los hijos o nietos del fundador?
-Los hijos, la segunda generación, suelen conservar la filosofía originaria, porque la han aprendido vivencialmente desde chicos, porque han visto el esfuerzo de su padre y comprenden que de allí deriva su actual patrimonio. La prueba de fuego para la continuidad de la compañía viene con los nietos. Porque en general las empresas de tercera generación son trenes que se llenan de pasajeros de primera clase, que tienen altas expectativas de estándares de vida, y que todo vino dado. Además, los socios ya no son hermanos sino primos; no es el mismo afecto que los une, la aceptación de la autoridad ya no es automática, y la finalidad común no es tan homogénea. Si pasan esa etapa, la empresa logra perdurar con éxito y crecer.
-Ante este proceso de transmisión generacional, ¿de qué manera se puede asegurar la permanencia de la empresa?
-Desde hace mucho tiempo recomiendo la firma de una Carta Magna familiar, que regule las relaciones entre los miembros, y que los comprometa durante años a sostener un determinado modo de organizar el dinero y el poder. Este documento debe ser acordado por el núcleo familiar, los integrantes que ya están incorporados y los que estén terminando su carrera para ingresar en la empresa, e incluso por algunos miembros externos que sean amigos. Todos tienen que opinar y comprometerse, porque allí se establecen derechos y obligaciones.
-Toda esta necesidad de regulación muestra un peligro latente: la empresa puede unir a la familia, pero también destruirla.
-Una empresa familiar cubre dos mundos muy distintos: en la empresa, las personas son apreciadas por lo que aportan; mientras que en la familia la gente es apreciada por lo que es. Este cruce le da una dimensión compleja. Igualmente, en nombre de la firma, no se puede romper nunca la familia; esto sólo sucede en casos excepcionales y patológicos. Yo he comprobado que cuando una empresa familiar se rompe es porque antes se rompió la familia. Cuando ésta pierde las virtudes básicas que le son propias, se pone en peligro la empresa. No al revés.
El carisma de un líder
Ginebra también ha investigado el tema del liderazgo, pero desde una visión muy diferente de la habitual en las escuelas de negocios. Contra toda la tradición norteamericana, Ginebra piensa que el líder no está ligado inexorablemente a la moral de sus acciones ni a la eficiencia en sus funciones, sino al carisma.
En su libro, El liderazgo y la acción. Mitos y realidades, sostiene que desde hace unos años se viene confundiendo la teoría del liderazgo con la de la dirección, e incluso se idealizó la figura del líder como la persona con éxito, o mando, cuando no necesariamente debe ser así, ya que -según su juicio- puede haber líderes malos y buenos.
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