Nueva versión para la evaluación 360°

El método de evaluación conocido por su nombre en inglés, Feedback 360°, está siendo revaluado a la luz de sus altos costos, pero sin perder de vista su impacto positivo en la gestión de recursos humanos.

En un intento de sacar el máximo provecho posible y de resaltar las fortalezas del método, varias compañías han emprendido cambios en la forma en que administran el Feedback 360°. Frances Storr, psicóloga ocupacional británica, presenta un buen ejemplo en un artículo publicado en la revista People Management.

En la organización estudiada, a partir de la opinión de los propios empleados, se descubrió que la parte más valiosa de la evaluación eran las conversaciones cara a cara que los evaluados tenían con sus evaluadores, fueran éstos pares, subordinados, clientes o superiores.

Esta información fue la base para decidir encarar un proceso evaluativo sin papeles. A partir de ese momento, en lugar de llenar formularios, emisores y receptores de feedback se encuentran y se dicen lo que hay para decir frente a frente. Esto no sólo reduce los costos y los tiempos de administración del sistema, sino que también pone el énfasis en la comunicación antes que en la faceta burocrática del proceso.

En línea con una política corporativa basada en el empowerment, donde predomina el respeto mutuo y la confianza, los "dueños" del proceso de evaluación son los evaluados. Por eso es el evaluado el que decide a quiénes solicitar feedback y qué cosas preguntarles.

Como era de esperar en un primer intento, muchos participantes eligieron un grupo de referencia relativamente seguro. Muchos confesaron haber pedido feedback solamente a gente "amiga" y haber preguntado sólo generalidades (qué deberían comenzar a hacer, qué deberían dejar de hacer, qué deberían continuar haciendo y qué deberían hacer de manera diferente).

Pero con el tiempo pudieron verse con más claridad los beneficios del sistema y, hoy por hoy, las críticas son tan bienvenidas como las palmadas en la espalda. Es más, muchos piden información a quienes saben de antemano que no piensan como ellos. Esto, a su modo de ver, les amplía las perspectiva y les permite construir una visión que sea compartida.

Está claro para todos que el objetivo de la evaluación es mejorar el desempeño y permitir el desarrollo de las personas por medio del aprendizaje. Así, se trata de tanto celebrar los logros de las personas como de identificar las áreas que pueden fortalecer.

La elección de a quiénes preguntar recae muchas veces en el tipo de preguntas que se desea hacer. La experiencia ha demostrado que cuando la cantidad de personas que responden es demasiado grande (más de siete personas), el feedback que se recibe es más bien general y no reporta gran utilidad a la hora de mejorar los comportamientos propios.

El papel de RR.HH.

En este esquema, ¿cuál es la función que le cabe al área de Recursos Humanos? Sin duda no será la de custodiar archivos confidenciales, ni la de reclamar por formularios que no hayan sido completados en tiempo y forma (si en algún caso quedan cosas por escrito, esos papeles pertenecen al evaluado).

Pero este tipo de enfoque abierto puede provocar sentimientos de vulnerabilidad, tanto para los evaluados como para los evaluadores. Es función de Recursos Humanos desarrollar facilitadores que apoyen a los participantes para que puedan dar y recibir feedback de manera constructiva, que se aseguren de que el proceso permanezca focalizado en los objetivos, y que asistan a los evaluados en llevar adelante las acciones para mejorar.

Un sistema de estas características es lo suficientemente flexible como para poder crecer y modificarse con el negocio. Centrado en la comunicación y en el aprendizaje, tanto individual como organizacional, permite ver el mundo desde el punto de vista de los otros, identificando de ese modo áreas donde la compañía, como un todo, pueda ser más efectiva.

Por Gabriela López Galelo

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