Entrevista al CEO de Apple: “Todo puede cambiar menos los valores”

Tim Cook, el presidente de la compañía más admirada del mundo, revela cómo hizo para duplicar el valor de la empresa; la competencia con sus rivales y la sombra de Steve Jobs, el inspirador que nunca se fue
Rick Tetzeliy
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13 de abril de 2015  

Habla poco. Se muestra en los esperados eventos donde Apple muestra sus novedades. Tim Cook, el CEO de la compañía que fundó y presidió Steve Jobs hasta su muerte, esta vez habló de todo. Desde la pesada sombra de su predecesor hasta este presente, en el que logró que la empresa duplicara su valor desde que asumió, en agosto de 2011.

–¿Cómo está presente el legado de Steve Jobs en Apple?

–Steve consideraba que la mayoría de la gente se mueve dentro de un pequeño molde. Piensan que no pueden influir o cambiar demasiado las cosas. Creo que él probablemente diría que eso es una vida limitada. Y más que nadie que haya conocido, Steve nunca aceptaba eso.

Logró que cada uno de nosotros (sus principales ejecutivos) rechazáramos esa filosofía. Si se logra eso, se pueden cambiar las cosas. Si usted considera que las cosas que puede hacer no tienen límite, puede dejar su huella en el universo. Puede cambiar el mundo.

Ése fue el arco inmenso de su vida, el hilo que guió todo. Eso fue lo que llevó a tener grandes ideas. A través de sus acciones, mucho más que sus palabras, incrustó esa no aceptación del statu quo en la compañía.

Varias cosas más son consecuencia de esa filosofía, empezando con su concentración maniática en hacer los mejores productos de todo el mundo. Y para hacerlo, hay que ser dueño de las tecnologías primarias. Steve consideraba que si Apple podía hacer grandes productos y grandes herramientas para la gente, pues la gente haría grandes cosas a su vez. Él sentía fuertemente que esto sería su contribución al mundo. Seguimos creyendo mucho en eso y sigue siendo el centro de esta compañía.

En tecnología existe una creencia, casi una enfermedad, donde la definición del éxito es hacer más. ¿Cuántos clics tuvo, cuántos usuarios activos existen, cuántas unidades se vendieron? Todos en tecnología parecen querer grandes cifras. A Steve eso nunca le importó. Él se concentraba en hacer lo mejor.

Eso me exigió cambiar mis ideas cuando vine a la compañía [Cook dejó Compaq para unirse a Apple en 1998]. Antes que eso estaba en el mundo de Windows, y ese mundo tiene que ver con lograr más. Aún es así.

Cuando Apple analiza en qué categorías ingresar, nos hacemos este tipo de preguntas: "¿Cuáles son las tecnologías básicas detrás de esto? ¿Qué aportamos? ¿Podemos hacer una contribución significativa a la sociedad con esto?". Si no podemos poseer las tecnologías clave no lo hacemos. Esa filosofía viene directo de él y sigue dominando la empresa. Espero que siempre sea así.

–¿Esa filosofía determinó la decisión de hacer el Apple Watch?

Sin duda.

–¿Ese que tiene en la muñeca es el Watch?

Sí. [Cook muestra distintas vistas en el reloj.] Ven, aquí está mi agenda, esa es la hora, el día, la temperatura. Ahí está el valor de las acciones de Apple. Éste es mi nivel de actividad para hoy. Pueden ver lo que fue ayer y ahora lo está redefiniendo para hoy. Hoy no he quemado demasiadas calorías.

Si se mira el reloj, las tecnologías primarias son software y la interfaz de usuario. Se trabaja con una pantalla pequeña, por lo que hay que inventar nuevas maneras de introducir información. La introducción de información que funciona con un teléfono, una tableta o una Mac no funciona con una pantalla más chica. La mayoría de las compañías que han hecho relojes inteligentes no lo han pensado a fondo, por lo que siguen usando pinchar y ampliar y otros gestos que creamos para el iPhone.

Intente hacer eso con un reloj y verá rápidamente que no funciona. Por lo que de ahí surgen nuevas ideas, como toque con fuerza. [En una pantalla pequeña] se necesita otra dimensión de la interfaz de usuario. Si uno presiona un poco más fuerte aparece otra que estaba oculta. Esto hace que la pantalla parezca más grande de lo que es en realidad.

Hay muchas cosas que se vienen preparando desde hace años, el resultado de acciones cuidadosas, deliberadas... Probar, probar, probar... Mejorar, mejorar, mejorar. No distribuir algo antes de que esté listo. Tener la paciencia de lograr hacerlo bien. Y eso es exactamente lo que nos sucedió con el reloj. No somos los primeros.

No fuimos los primeros con los reproductores de MP3; no fuimos los primeros con la tablet; no fuimos los primeros con el teléfono inteligente. Pero podemos decir que tuvimos el primer teléfono inteligente moderno y seremos los primeros en tener un reloj inteligente moderno, el primero que importa.

–El iPod se presentó en 2001 con bajas expectativas. Cuando Apple presentó el iPhone en 2007 había enormes expectativas. ¿Dónde se podría situar el reloj?

Con el iPod, las expectativas de Apple misma eran muy bajas. Y la mayoría de la gente criticó el precio del iPod. ¿Quién quiere esto? ¿Quién lo va a comprar? Escuchamos todo lo habitual. Con el iPhone establecimos una expectativa. Dijimos que queríamos el 1% del mercado, 10 millones de teléfonos el primer año. Clavamos esa bandera y terminamos superándola un poco.

Para el reloj no fijamos un número, pero necesita el iPhone 5, 6 o 6 Plus para funcionar, lo que crea un techo. Pero creo que va a andar bien. Me entusiasma. Lo uso todos los días y no quiero dejar de tenerlo.

–Cuando el iPhone apareció no había aplicaciones externas. Dieciocho meses después, porque Apple lo abrió a los diseñadores de apps, se convirtió en una propuesta de valor distinta. ¿Qué tipo de curva espera para el reloj?

Como dijo, los diseñadores fueron claves para el teléfono, también lo fueron para la iPad, especialmente porque optimizaron las aplicaciones en vez de usar una de teléfono inteligente ensanchada. Y van a ser clave para el reloj también. Absolutamente.

Esta vez, por supuesto, comprendemos su importancia desde el comienzo. A mediados de noviembre presentamos un kit para diseño de software. De modo que para cuando empecemos con los envíos del reloj en abril, habrá abundantes aplicaciones de terceros. No se empieza con 700.000. Se llega a eso. Pero habrá suficiente como para captar la imaginación de la gente.

–A mucha gente le cuesta imaginar la utilidad del reloj.

Sí, la gente no veía que tuviera que tener un iPod y o un iPhone. La iPad fue criticada duramente. Los críticos preguntaban: "¿Por qué se necesita esto?". Honestamente creo que nada revolucionario que hayamos hecho se pronosticó que iba a ser un éxito. Sólo en retrospectiva la gente vio su valor. Quizás esto sea recibido del mismo modo.

–Usted habló de la sensación creada por Steve de que no hay límites. Parte de eso fue su insistencia en estándares de excelencia delirantes. Parecía imponer eso personalmente. ¿Usted tiene el mismo rol o está más repartido el control de calidad?

La verdad es que siempre estuvo repartido. Steve no podía estar en todo en la compañía cuando estaba aquí. La empresa es tres veces más grande que en 2010. ¿Así que si yo estoy en todo? No, absolutamente. Es la suma de mucha gente en la compañía. Es la cultura la que hace eso. No distribuir algo hasta que esté listo. Tener la paciencia de hacerlo bien.

Steve se veía desde el exterior de la empresa como el micromanejador, que verificaba que toda "i" tuviera su punto y toda "t" su cruz, que cada circuito estaba bien, que todo color estaba preciso. Y sí, tomaba muchas decisiones. Su capacidad era increíble. Pero era sólo una persona y lo sabía.

Fue su selección de gente lo que ayudó a extender la cultura. Hay estas historias de que iba por un pasillo y se volvía loco por algo que veía y esas cosas sucedieron. Pero extender la historia para imaginar que hacía todo en Apple es pensar mal de él. Lo que más hizo fue crear una cultura y elegir un gran equipo que entonces elegía otro gran equipo y así seguir. No se le da crédito como maestro. Pero fue de lejos el mejor maestro que jamás tuve. No tenía nada de tradicional como maestro. Pero era el mejor.

Permítanme decir esto. El año pasado la compañía hizo negocios por 200.000 millones de dólares. Somos el mayor fabricante de teléfonos inteligentes del mundo o uno de los mayores. ¿Podría haber pasado eso si Jobs hubiese sido el micromanejador que se decía? Obviamente no.

No se le da crédito como maestro... Pero era el mejor. El mayor aporte de Steve y el mayor don es la compañía y su cultura. Le importaba mucho. Dedicó un tiempo enorme a diseñar el concepto de nuestro nuevo campus: eso fue un regalo para la siguiente generación. Apple University es otro ejemplo de eso. Quería usarla para educar a la siguiente generación de líderes en la empresa y asegurarse de que las lecciones del pasado no fueran olvidadas.

–La concentración de Steve en los beneficios de los equipos pequeños ha dado resultados para Apple. Pero mantener esa disciplina para seguir siendo efectivos, ágiles y no burocráticos parece volverse más difícil al hacerse Apple cada vez más grande.

Y hacerlo bien produce resultados cada vez mayores. Por lo que tiene razón. Es difícil y uno lucha contra la gravedad. Pero si uno no siente como si estuviera encerrado en una pequeña caja, puede hacerlo. El mayor aporte de Steve es la compañía y su cultura. Eso le importaba mucho.

Hemos aumentado el volumen de la colaboración porque está claro que para poder tener un éxito increíble tenemos que ser los mejores colaboradores del mundo. La magia de Apple, desde el punto de vista de los productos, se da en la intersección del hardware, el software y los servicios. Ésa es la intersección. Sin esa colaboración lo que se obtiene es un producto Windows.

Hay una compañía que produce un sistema operativo, otra que produce un hardware y otra que hace otra cosa. Eso es lo que está sucediendo en el mundo de Android ahora. Si se une todo la experiencia del usuario no es muy buena.

Steve adviritió tempranamente que hacernos verticales nos daba el poder de producir una gran experiencia para el consumidor. Por un tiempo eso se vio como una lógica loca. Cada vez más gente ha reconocido el hecho de que tenía razón, que se necesita todo eso junto.

Steve siempre dijo que la diferencia entre esta empresa y otras compañías de computación es que Apple hacía "todo el aparato". Al principio eso significaba hacer el hardware y el software para la computadora, o para un dispositivos como el iPod. Pero ahora el "aparato" es más grande. Se ha convertido en toda la experiencia Apple, lo que significa el universo de iPhone, iPad y Mac y ahora el reloj, tratando de funcionar sin fisuras con los servicios en la nube, contenido de cualquier cantidad de músicos y cineastas y productores de video y así siguiendo. Es un tremendo conjunto de cosas en un aparato.

–¿Se puede manejar realmente o estamos empezando a ver las rajaduras, porque hay tanto que mantener con tantas interfaces diferentes? Microsoft se chocó con el mismo problemas cuando trató de ser todo para todos con su sistema operativo.

Creo que es diferente. Parte del motivo por el que Microsoft se encontró con un problema es porque no querían dejar atrás todo eso del legado.

Apple siempre ha tenido la disciplina para tomar la decisión audaz de dejar cosas. Dejamos de lado el diskette cuando aún era popular con muchos usuarios. En vez de hacer las cosas de manera más tradicional y diversificarnos y minimizar los riesgos, produjimos la unidad óptica, que le encantaba a alguna gente. Cambiamos nuestro conector pese a que mucha gente le encantaba el conector de 30 pines. Algunas de estas cosas no fueron populares por bastante tiempo. Pero uno tiene que estar dispuesto a perder de vista la costa y salir. Aún lo hacemos.

De modo que no acepto su comparación con Microsoft. Creo que es totalmente diferente. Las cosas son más complejas. Cuando se produce una Mac, eso es una cosa. Pero si se hace un teléfono y quiere optimizarlo de modo de tener la menor cantidad de llamadas perdidas, y se está trabajando con 300 o 400 compañías de telefonía en el mundo, cada una con cosas ligeramente diferentes en sus redes, sí, eso es más complejo.

Es más complejo lograr la continuidad. Un cliente quiere iniciar un correo en su iPhone y completarlo en su iPad o Mac. Quiere una experiencia sin fisuras en todos los productos. Cuando sólo se usa una Mac, esa experiencia es una fiesta con una cosa. Ahora hay una cosa tridimensional y la nube. Por lo que es más compleja. No hay duda.

Lo que tratamos de hacer es ocultar todo lo complejo al usuario. Ocultamos el hecho de que hacer esto es realmente ingeniería dura y difícil de modo que el usuario pueda vivir su día y usar nuestras herramientas del modo que quiere y no tener que preocuparse por ello. A veces eso no es perfecto. Ésa es la rajadura de la que hablaba. Pero eso también lo vamos a arreglar.

En mi mente no hay nada incorrecto de nuestro modelo. No es que no se pueda hacer, es que a veces somos humanos y cometemos errores. No tengo la meta de volverme inhumano, pero tengo la meta de no tener errores. Hemos cometido errores en el pasado y nunca seremos perfectos. Por fortuna tenemos el coraje de admitirlo y corregirlo.

–Pero aun así están luchando contra la gravedad. ¿No temen que esto se vuelva una tarea demasiado grande?

No, porque no vivimos encerrados en la caja. Estamos fuera de eso. Lo que veo es que tenemos que tener disciplina continuamente para definir el problema para que se pueda hacer. Si uno trata de hacer la ingeniería de lo complejo, entonces se vuelve el sueño imposible. Pero si uno da un paso atrás y piensa el problema de modo diferente, si piensa acerca de lo que realmente trata de hacer, entonces no creo que se vuelva una tarea imposible para nada.

En general creo que lo estamos demostrando. Vea la App Store, donde hacemos cosas a una escala sin parangón, hay millón y medio de aplicaciones en la tienda. ¿Alguien lo hubiera imaginado hace unos cuantos años? Seguimos curando esas apps. Nuestros clientes esperan que lo hagamos. Si compran una app esperan que haga lo que dice. No creo que los valores debieran cambiar. Pero todo lo demás puede cambiar.

Sí habrá cosas acerca de las cuales diremos una cosa y dos años más tarde nos sentiremos de modo totalmente diferente. En realidad, puede haber cosas que digamos sí y que las veamos de modo diferente en alrededor de una semana. Eso no nos molesta. En realidad creo que es bueno que tengamos el coraje de admitirlo.

–Steve hacía eso todo el tiempo.

Lo hacía todo el tiempo. Quiero decir que Steve era el que mejor se daba vuelta en el aire. Y es porque no se casaba con una posición, un punto de vista. Estaba casado con la filosofía, con los valores. El hecho de que realmente queremos cambiar el mundo sigue igual. Ése es el punto macro. Es la razón por la que venimos a trabajar todos los días.

–¿Lo entusiasma el nuevo campus de Apple? [La compañía se mudará a una nueva sede grande en 2016.] ¿Hubiera creado este tipo de campus si hubiese sido CEO cuando se tomó la decisión?

Es crítico que Apple haga todo lo que pueda para mantenerse informal. Y una de las maneras de mantenerse informal es estar juntos. Una de las maneras de mantener la colaboración es asegurarse de que la gente se encuentre, no sólo en reuniones que están en el cronograma, sino todo lo accidental que sucede cada día en la cafetería y mientras caminando por ahí. Lo que no hemos tenido es un campus que albergue a todos. Estamos desparramados por cientos de edificios y a nadie le gusta; lo odiamos. Ahora podremos trabajar en un campus. Así que estoy totalmente a favor de eso.

–Al crecer la escala humana de la compañía, al sucederse las generaciones e ingresar nueva gente, ¿cómo se transfiere la cultura a los nuevos empleados? ¿Hay algo que se debe sistematizar?

No lo veo como sistematizar, pero hay una cantidad de cosas que hacemos, empezando con la orientación del empleado. En realidad comienza antes de eso, en las entrevistas. Uno trata de escoger gente que encaja con la cultura de la compañía. Uno quiere un grupo muy diverso con experiencias de vida muy diversas viendo todos los problemas. Pero uno también quiere gente que incorpore la filosofía, no sólo que la compre, sino que crea profundamente en ella.

Luego viene la orientación del empleado, que hacemos en toda la compañía en todo el mundo. Y luego está la Universidad de Apple, que toma cosas que sucedieron en el pasado y las disecciona de un modo que ayuda a la gente a entender cómo se tomaron decisiones, por qué se tomar, cómo se dieron los éxito y los fracasos. Todo esto ayuda. Pero de última, les corresponde a los líderes de la compañía fijar el tono. No sólo el CEO, sino los líderes de toda la compañía. Si se los selecciona con tanto cuidado que luego contratan la gente indicada, es una profecía autocumplida muy bonita.

–Advertí que aún tienen el nombre de Steve junto a su vieja oficina.

Sí.

–¿Por qué? ¿Y tendrán algo así en el nuevo lugar?

No he decidido lo que haremos allí. Pero quería mantener su oficina tal como estaba. Estuve allí con Laurene [Powell Jobs, la esposa de Steve] el otro día porque aún hay dibujos de los chicos en el pizarrón. Lleve a Eve [la hija de Steve] en el verano y ella vio cosas que había escrito en el pizarrón años antes. Al principio personalmente no quería entrar. Era demasiado. Ahora lo aprecio mucho más, aunque no voy muy a menudo.

Lo que haremos más adelante no lo sé. No quería mudarme aquí. Creo que es una persona irreemplazable y por tanto no se sentía bien... que algo entrara en esa oficina. De modo que su computadora sigue estando allí tal como estaba, su escritorio está tal como estaba, tiene una cantidad de libros allí. Laurene se llevó algunas cosas a la casa. No sé. Su nombre aún debe estar en la puerta. Es como debe ser. Eso es lo que me parece.

  • Traducción Gabriel Zadunaisky

Brent Schlender y Rick Tetzeliy

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