Florian Craen: "En la Argentina, es imposible hacer un business plan"
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LA NACIONLuisa Corradini
PARÍS.- Las crisis a repetición no parecen hacer mella en el universo del lujo. Un caso emblemático de esa tendencia es la firma Hermès, que desde 2013 hasta la fecha cierra sus ejercicios con suntuosos crecimientos, nunca inferiores al 6%. Esa progresión anual constante permite a la célebre "maison" -fundada en 1837 por el talabartero Thierry Hermès- hacer frente a los tormentos económicos y políticos de mercados como el argentino sin perder la fe en el país.
"La situación es seria. Es difícil. Tanto para nuestros clientes como para nuestros equipos allá. Pero estoy totalmente convencido de que volveremos a atravesar esta nueva crisis como ya lo hicimos con las anteriores", afirmó Florian Craen, director general comercial internacional de Hermès, durante un diálogo con LA NACION en París.
Gran conocedor de la Argentina, donde pasó un año después de terminar sus estudios, Craen puede estar orgulloso de los resultados comerciales de Hermès, ese símbolo de lujo y exclusividad global que en 2017 realizó una cifra de negocios planetaria de 5549 millones de euros (+6,7%).
Muestra de su apego por la Argentina, Hermès fue una de las únicas firmas internacionales que decidieron no partir cuando era prácticamente imposible importar productos al país. El 30 de julio pasado, después de una transformación total, la "maison" reabrió su local instalado en la avenida Alvear 2018, dirigido por Paula González Magrane.
-Cuando la mayor parte de las empresas internacionales del lujo decidieron irse de la Argentina durante los años del gobierno anterior, Hermès se quedó. Y ahora sigue apostando al país...
-Creo que se debe a la sabiduría que produce la edad avanzada. Hermès es una casa que tiene más de 180 años, que pasó por episodios históricos que todos conocen: fue fundada poco después de la Revolución Francesa, conoció momentos difíciles, la revolución industrial, guerras mundiales... De todo eso aprendimos una suerte de resiliencia. Esa filosofía que consiste en que cuando hacemos algo lo hacemos a fondo, por mucho tiempo y aceptando el hecho de que habrá momentos difíciles.
-¿Cómo hicieron para sortear los obstáculos a la importación durante el gobierno anterior?
-Por suerte conseguimos demostrar que una parte importante de los productos que vendíamos en la Argentina partían hacia Brasil, pues en aquella época no estábamos ahí. Eso era para el país una entrada adicional de divisas. Pero lo que es importante para Hermès cada vez que debemos tomar una decisión política de esa naturaleza es que, además de nuestros clientes, hay gente que trabaja con nosotros. Y en la Argentina era un equipo de seis personas. Por esa razón nos quedamos.
-Y como todos se habían ido decidieron ocupar el mejor sitio de Recoleta e instalar un nuevo local donde había estado Louis Vuitton, justo enfrente del Hotel Alvear.
-Hicimos unos arreglos temporarios durante tres años y después, cuando vimos que podíamos quedarnos sin problemas, redecoramos totalmente el nuevo espacio, que fue inaugurado en julio. Ahora, una vez más, la historia del país nos alcanza, y nuevamente debemos hacer frente a la tormenta.
-¿La clientela de Hermès no se ve afectada por la crisis actual?
-Es serio. Es difícil. Pero estoy totalmente convencido de que volveremos a atravesar esta nueva crisis como ya lo hicimos con las anteriores. Lo cierto es que en la Argentina no se puede hacer lo que hacemos en todos los demás países: lo que llamamos un business plan. Es decir, cuando uno abre una boutique, uno se dice el primer año hago diez, el segundo hago doce, y al cabo de ocho haré 27.
-¿Hermès gana dinero en la Argentina?
-Sí. Tenemos ganancias. Pero sabemos que no estamos en una economía floreciente. La Argentina no es un punto estratégico. Podríamos decirnos, como dijeron muchos, "son demasiados problemas, cerramos y nos vamos". Nuestra cultura "maison" es decirnos: "estamos, nos quedamos".
-Hermès siempre se presentó como una marca muy apegada a valores éticos. ¿Qué pasará con su negocio en Brasil si Bolsonaro es elegido presidente, un hombre capaz de decir "yo nunca podría querer a un hijo homosexual"?
-Hermès no interviene en el debate político. Nosotros defendemos nuestros valores. Sin detenernos en Brasil, coincidamos en que en este momento una gran cantidad de países en el mundo, incluso en Europa, deciden ser gobernados por la extrema derecha o la extrema izquierda. Es necesario aceptar que vivimos en un mundo en el que los centros urbanos y las elites intelectuales se comportan de una forma y el mundo más rural piensa de otra. Y después nosotros no estamos instalados en la Argentina, Brasil o Estados Unidos por un mandato. Estamos para quedarnos, mientras no nos exijan transgredir nuestros propios valores, cosas que nos parecen no éticas. Hay países a los que no hemos ido porque hasta ahora no conseguimos conciliar nuestro proyecto con la estructura de la sociedad.
-¿Por ejemplo?
-Arabia Saudita. Pero estamos presentes en unos 40 países, con sistemas políticos totalmente diferentes.
-Hay industrias que están obligadas a tener estrategias regionales para equilibrar pérdidas y ganancias. ¿Es el caso de Hermès?
-Para Renault, por ejemplo, América Latina tiene una importancia considerable. Para nosotros, es un pequeño mercado. Tenemos un local en Chile, tres en Brasil y uno en la Argentina. Pero cuando digo esto también hay que tener en cuenta que nuestro objetivo es trabajar para reforzar la imagen de la marca en la región, para que los clientes locales conozcan nuestros valores y para que esa misma gente, que generalmente viaja, adhiera a una marca a nivel internacional.
-Técnicamente, ¿cómo funciona el sistema Hermès? Porque, aparentemente, lo que un cliente encuentra en el local de Buenos Aires no está en París o en Nueva York.
-Para nosotros, si un cliente quiere conocer todos los productos Hermès, tiene que visitar todos los locales que poseemos en el mundo. Porque nuestra producción es tan grande que nadie -ni siquiera nuestra casa central, aquí en el Faubourg Saint-Honoré de París- pueda exhibir todos esos productos. La directora de la boutique de Buenos Aires, Paula González Magrane, como sus otros 400 homólogos en todo el mundo, viene cuatro veces por año a París, descubre la inmensidad de colecciones Hermès y escoge lo que le conviene para su boutique. Seis meses después, Paula recibe lo que compró.
-¿Cuáles son los mercados estratégicos de Hermès?
-Francia, antes que nada, y luego Japón, donde tenemos lazos históricos y económicos importantes (13% de su cifra de negocios). Detrás vienen los países con fuerte dinámica, como Estados Unidos y China.
-Hace unos 20 años, las marcas de lujo decidieron cambiar de estrategia y apuntar exclusivamente al segmento de los ultrarricos. ¿Es el caso de Hermès?
-Yo diría casi lo contrario. Nosotros somos una marca que hace productos de excepción, a veces con precios de excepción. Porque lo bello y lo raro tienen un precio. Lo asumimos y lo aceptamos. Pero también somos una "Maison" de accesorios y de regalos para aquella gente que, de vez en cuando, tiene ganas de ofrecer o poseer algo fuera de lo común. Uno de los directores de Hermès solía decir: "No somos una marca elitista. Somos una marca que habla a la parte elitista de cada uno de nosotros".
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