La experiencia del cliente: el próximo campo de batalla para las empresas argentinas
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PARA LA NACIONClarisa Herrera
Factor Wow" o "efecto sorpresa". Este concepto resume el impacto que logran empresas como Amazon o Apple en sus consumidores, resultado de sus esfuerzos para superar las expectativas en términos de atención al cliente.
Procesos de atención prolijos y sin fisuras, velocidad, trato humano, anticipación de problemas, foco en los detalles, construcción de relación a largo plazo, todos elementos que dan cuenta de un foco en la experiencia como punto neurálgico en el negocio.
Los líderes y el management de estas compañías entienden el valor comercial de construir el negocio alrededor de la experiencia del cliente, que se convierte de esta manera en una tarea de toda la compañía.
"Brindar el mejor servicio y respaldo al cliente requiere muchas veces ir más allá de lo que dictan los procesos. Nuestros equipos saben que cuentan con ese margen de hacer mucho más de lo que dictan las guías siempre que el cliente lo necesite", explica Evelin Thesing, gerente de marketing y publicidad de American Express Argentina.
En la Argentina, la experiencia de cliente aún es un tema pendiente. Según un estudio de la división Insights de Kantar, la mitad de los argentinos afirma que las marcas no se preocupan por brindarle una buena experiencia como consumidor, mientras el 30% declaró que alguna vez pensó en dar de baja o cambiar su proveedor de algún servicio. Al consultar a los líderes de empresas, sin embargo, el 91% cree que enfocarse en el consumidor es la clave para crecer.
"En la Argentina hay mucho trabajo por hacer en términos de ofrecer experiencias memorables, aquellas que contribuyen a la fidelidad de marca", asegura Valeria Forwe, de la división Insights de Kantar, lo que da cuenta de la brecha entre las preocupaciones de las empresas y los resultados que efectivamente consiguen.
Para Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity y presidenta de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión (Saimo), nunca ha sido tan central que las empresas satisfagan a sus clientes. "Ante la necesidad de adaptarse a los rápidos y profundos cambios la AMA redefinió el concepto enfatizando el poder de construir relaciones estrechas con los clientes. La nueva definición explica que el marketing es una función de la organización y un conjunto de procesos para la creación, la comunicación, y la entrega de valor a los clientes".
En el marco del encuentro Modern Customer Experience, organizado por Oracle, la gran estrella fue la experiencia del cliente. "Ya desde los inicios del siglo XXI comenzamos a vivir una transformación por la cual las empresas, sea cual fuere su industria, pasaron a concebirse a sí mismas como proveedoras de servicios. La pregunta dejó de ser qué producto necesitaba el cliente, sino qué experiencia", explica Augusto Fabozzi, gerente general de Oracle Argentina, y agrega que la tecnología es la columna vertebral en este proceso: "Los avances tecnológicos ayudaron a transformar los modelos de negocios tradicionales, posibilitando el aprovechamiento de datos contextuales en tiempo real para ofrecer una experiencia perfecta e híper-personalizada en cada interacción".
La décima encuesta anual sobre Insights del Consumidor de PwC arrojó que las iniciativas de experiencia del cliente (CX) se están convirtiendo en un elemento cada vez más crítico para el éxito a largo plazo de las empresas. La métrica del retorno de la inversión (ROI) no es suficiente para estimar el éxito, en cambio ROX (retorno de la experiencia) pone el foco en medir los retornos de los esfuerzos para detectar y promover las mejores experiencias de cliente.
"Según nuestros relevamientos, la mitad de los argentinos dejaría de consumir una marca luego de haber atravesado una mala experiencia. Personalización, velocidad, eficiencia, facilidades de pago y conveniencia son los atributos mas valorados en términos de experiencia de cliente", explica Rosana Mazza, socia de PwC, especialista en servicios digitales. En este sentido, la experiencia de cliente centra la mirada de cara a los hábitos de consumo o navegación. "Genera una comunión entre las dos partes: decime qué buscás y te lo doy, no es lo que yo creo, es lo que me dice el cliente", dice Martín Jones, presidente de la Asociación Argentina de Marketing Directo (Amdia)
El otro punto que emerge es que los líderes de las compañías ven claramente la relación entre experiencia de empleado y de cliente. No se trata solo de considerar que una persona conforme en su trabajo es "el mejor embajador" sino que hoy la tecnología y los datos permiten entender hasta qué punto una buena experiencia del cliente (CX) empieza con una gran experiencia de empleado (EX). "Las empresas líderes ya están reconociendo que la EX es el nuevo campo de batalla para obtener una ventaja competitiva", explica Ezequiel Arslanian, director general de Accenture Interactive.
Propuesta completa
De hecho, en estudio del MIT de 2017 refleja que las compañías que brindan una buena experiencia de empleado son 25% más rentables que las que no. "Además del consumidor, hay que poner al empleado en el centro, porque esa eficiencia y satisfacción interna estamos convencidos que se transparenta hacia el consumidor final", aclara Santiago Greco, consultor senior en Estrategia y Transformación Digital de Globant.
En la aseguradora La Caja llevan adelante un programa que involucra a los empleados que están en contacto con el cliente. "Los colaboradores que son mejor puntuados por los clientes en este indicador son reconocidos con experiencias. A su vez, a nivel holístico incitamos también a aquellos que usualmente no tienen contacto con el cliente a integrarse a los procesos y contribuir en darle respuesta, desde su expertise, a la problemática del cliente dentro de las 24 horas", cuenta Javier Quiroga, gerente de Experiencia al Cliente.
Desde PwC explican que para medir la experiencia del cliente combinan inversión blanda en cultura organizacional con inversión dura en tecnología y analítica de datos. Se trata de una visión mas amplia (interna y externa del negocio) que puede brindar los insights necesarios para entender en qué experiencias focalizarse y cuáles puntos críticos dentro de la organización podrían mejorarse.
"No es cuestión de asignar un grupo de personas a esta tarea, sino que la compañía entera debe abocarse. Esto es lograr una autenticidad sin fisuras, algo que no se puede fingir", admite Germán Rodríguez, director de Operaciones y Crecimiento Regional de Findasense para Latinoamérica Sur.
En Flow –la plataforma de contenidos de Telecom Argentina– se encuentran abocados a Flow Factory, una fábrica de software in company que se propone desarrollar servicios que se exponen a los usuarios de Flow inhouse. Allí, los empleados tienen lugar central. "Los mismos colaboradores de la empresa de distintas áreas conforman un equipo de testers que nos brindan, cada uno desde su especificidad, una devolución sobre algunas las funcionalidades que estamos previendo incorporar; y son ellos los primeros clientes que nos dan una devolución de su experiencia", explica Guillermo Páez, director de plataformas de distribución de contenidos de Telecom Argentina.
A nivel mundial, el 33% de los consumidores declaran que la calidad de sus experiencias no es consistente en los puntos de contacto online y offline. "El viaje del cliente será aún más complejo cuando propuestas como la realidad aumentada, la realidad virtual y la inteligencia artificial echen raíces en las marcas y la gente se familiarice con ellas", señalan desde Kantar.
Acá es dónde la combinación de data y tecnología toma sentido. Con múltiples puntos de contacto, la tecnología permite conocer y medir la experiencia en cada punto, en tiempo real y poder accionar.
"Contar con datos proporciona objetividad. Se trabaja en un terreno firme en el cual no se discute, se trabaja para mejorar los resultados que esos datos nos están diciendo", indica Gonzalo Díaz Solá, responsable de Banca Directa para Individuos de ICBC Argentina.
En Flow, gracias al seguimiento de los datos, miden no solo los usuarios que acceden, sino cuántos reinician la programación en vivo, o vuelven para atrás para ver contenidos ya emitidos. "Vemos además cómo lo hacen, cuánto tiempo tardan en hacerlo, en qué dispositivos lo hacen más o si les resultan útiles los algoritmos de recomendaciones. Todo sirve para ver dónde están las oportunidades de mejora", cuenta Páez.
Sin embargo, no basta solo con la tecnología: también hay que entender los nuevos contextos y demandas cambiantes de los consumidores.
"Dadas las características de nuestra industria, el costumer journey cambia cada año, no sólo debido a la digitalización sino porque además el proceso de compra de un vehículo se ha acortado notoriamente. Antes los compradores se acercaban a los concesionarios varias veces para informarse previo a su decisión. Hoy concurren menos y se basan más en la comunicación digital. Resulta clave que el cliente encuentre rápida y eficientemente toda la información que necesita", resume Juan Pablo Grano, gerente general de Marketing de la automotriz Toyota Argentina.
Nuevas métricas
En Telefónica utilizan nuevas métricas, como customer satisfaction score, customer effort score y net promoter score (NET). "La primera mide la satisfacción en relación con una interacción y servicio, la segunda mide la percepción del cliente en cuanto al esfuerzo realizado para lograr sus requerimientos con la empresa mientras que el NPS mide la probabilidad de recomendar la marca identificando clientes promotores, pasivos y detractores. Una combinación de las tres métricas nos permite trabajar la satisfacción en todos los canales y en el ciclo de vida del cliente", explica Estela Katopodis, gerente de Trade Marketing de Movistar.
En la experiencia de La Caja, la incorporación de NPS permitió, entre varias mejoras, resolver un tema candente: conocer el estado de su trámite. "Apunta a que los clientes puedan conocer el status de algunos de los trámites más frecuentes por medio de mail y la app. La solución aumentó radicalmente la recomendación y disminuyó las llamadas de los clientes para preguntar en qué estado estaba su siniestro", resalta Quiroga.
La omnicanalidad es otra clave. "Si entrás a una tienda y dice algo y entrás a la web y dice otra cosa distinta, eso es una mala experiencia, porque no hay omnicanalidad. Analizar las microconversiones es clave para mejorar el negocio", aportan desde AMDIA.
La preferencia es otro indicador, que es difícil de mantener en el tiempo y que tiene un componente emocional. "Dos marcas pueden tener servicios o productos evaluados como excelentes por sus clientes, sin embargo, tendrá más éxito la que logre mayor nivel de preferencia", señalan desde Kantar.
Tengan o no delimitadas áreas o roles para la CX (como por ejemplo los Chief Experience Officer) la conclusión es la necesidad de trabajar en visiones integradas, ya no más en compartimentos estancos, donde ventas, marketing, operaciones o tecnología no estén alineados.
"Cada vez más se trata de un trabajo interdisciplinario porque son muchas las áreas de expertise que se combinan para que la CX sea buena en una experiencia 360. Es difícil pensar en un área que no tenga un aporte en este sentido en la experiencia total que ofrece una marca o un producto", aclara Laura Barnator, VP de Ventas de Unilever Argentina.
La coincidencia, es definitiva, es torno a un modelo de organización moderna, donde el compromiso con la experiencia exista desde el CEO hasta la base, compañías estructuradas alrededor del cliente, con tecnología para analizar micro datos pero además, con la agudeza de mirada necesaria, para descifrar el cambiante viaje del consumidor actual.
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