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La ola de compras puso a los propios supermercados en las góndolas
Los márgenes de rentabilidad del sector en la Argentina casi triplican a los que se obtienen en otros países, mientras que el promedio de ventas por m2, aun estando en baja, también supera al de otros mercados; el futuro del sector
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Los supermercados en la Argentina cambiaron su cara. Los locales atravesados por góndolas, iluminadas con estilo, largos pasillos como calles, ya no son el fruto del trabajo de casi toda una vida de un almacenero o carnicero prósperos, como fueron los casos de Alberto Guil -ex dueño de Norte- o Alfredo Coto.
Promodés, Ahold, Casino, Auchan, Wal-Mart y el pionero Carrefour compiten en el país -una plaza cuyas ventas en 1998 sumaron $ 14.578 millones- con el mismo celo que en los grandes mercados internacionales.
Las cadenas regionales y pequeñas -las pocas que no fueron compradas- pelean por mantener su clientela brindando más servicios, atención personalizada y afianzándose en una zona determinada. Mientras tanto, los grandes jugadores internacionales importan distribución, logística, volumen de compra y créditos abiertos a tasas que no superan el 4% anual.
De todas maneras, frente a un año en el que no se espera crecimiento en la facturación, con una deflación de precios prevista entre el 5 y el 7%, las cadenas apuestan a abrir más locales para que sus balances sigan arrojando números felices. Las ventas por metros cuadrado y por local bajan año tras año por la mayor competencia.
Sin embargo, el apocalíptico corte de cintas del último supermercado, por una hipotética saturación de espacio, todavía está lejos de suceder, según se confirmó en las últimas semanas, pródigas en sucesivas adquisiciones de redes pequeñas y medianas por parte de los más grandes.
El supermercadismo explotó en la Argentina a comienzos de esta década, impulsado por la estabilidad económica. De $ 5000 millones de ventas al año en todas las cadenas en 1992, saltó a $ 14.578 millones en 1998, según el Indec, o a $ 12.426 millones, según la consultora CCR. Pero el crecimiento no fue para todos igual: 10,6% en las grandes cadenas y 1% en las medianas.
Los metros cuadrados de salones de ventas ascienden hoy a 1.645.641, distribuidos en 1024 locales en los distintos formatos (hipermercados, supermercados y minimercados o tiendas de aproximación).
Las ventas para este año parecen desacelerarse luego de un crecimiento sostenido que tuvo su pico del 25% en 1992 y bajó al 9% en 1998. "Para este año no esperamos un mayor crecimiento del sector. El volumen de ventas se mantiene a pesar de la crisis, pero la deflación de precios por las ofertas hizo caer el valor promedio del ticket de compra. Al comparar marzo de este año contra el mismo mes de 1998, la caída en las ventas es en promedio del 6 por ciento", afirmó Juan Mirenna, presidente de la Cámara Argentina de Supermercados. Sin embargo, CCR mantiene una expectativa positiva para 1999: prevé un aumento en las ventas del 6 por ciento.
La facturación mensual por metro cuadrado es una de las variables que mide la vida útil del negocio. Como consecuencia lógica, a más sucursales a donde el consumidor puede dirigirse, menor será la ganancia de cada una de ellas. La misma torta de clientes se reparte en más puntos de venta. De todas maneras, la facturación global del sector aumenta gracias a más aperturas de locales. Según CCR, en 1998 la venta mensual por metro cuadrado fue de $ 668, un 6% menos que en 1997. Para la Subsecretaría de Comercio Interior, la evolución descendente del valor de la productividad por metro cuadrado de superficie cubierta continuará en el mediano plazo (al menos para las cadenas grandes) y se estabilizará en torno de los $ 550. Sin embargo, esta cifra sigue siendo atractiva contra los US$ 300 mensuales por metro cuadrado de México, US$ 320 de Colombia o US$ 350 de Brasil.
Esta variable más otras condiciones hacen que los grandes jugadores -principalmente de Francia- dirijan su mirada hacia la región.
"Desembarcan porque se saturaron sus mercados. Acumularon riqueza en su región y salen a conquistar otros países", dijo Fernado Cinalli, titular de la consultora en supermercados S+R Gestión de Negocios.
Otro aspecto es la rentabilidad sobre la facturación. "Los márgenes en la Argentina también son superiores. En nuestro país oscilan entre el 2 y 3%, y en sus mercados de origen no supera el 1,20 por ciento", agregó Cinalli.
Pero la primera etapa de la concentración ya tomó cuerpo durante los últimos dos años.
Disco compró las firmas Vea (Mendoza), Elefante (Mar del Plata) y Su Supermercado (Gran Buenos Aires), para luego asociarse en partes iguales con los holandeses de Ahold.
De la mano de ese matrimonio empresarial, hace 15 días establecieron un récord en el sector: adquirieron dos cadenas -González de San Juan y Americanos de Córdoba- en la misma semana.
Supermercados Norte, en manos de Exxel Group desde 1996, se quedó con Abud (Entre Ríos), Tanti (Buenos Aires), Hipermercados Tigre (Rosario), Mega (Rosario) y Los Hermanitos (Entre Ríos), para luego ceder el 49% de su capital a los franceses de Promodes en US$ 420 millones.
En los primeros días de este año, la flamante sociedad absorbió el 100% de Casa Tía, a cambio de US$ 630 millones, la operación más grande del mercado local.
Casino, otro operador francés de importancia, adquirió el 75% de Libertad (Córdoba) y el 75% de San Cayetano (Buenos Aires, Entre Ríos, Rosario). Coto, por su parte, compró Acasusso.
Para Jorge Demaría, vicepresidente de Supermercados Norte y director de Exxel Group, "van a quedar entre 8 y 10 cadenas con las mismas estructuras de las empresas internacionales. Las operaciones más importantes ya sucedieron".
A pesar de que el escenario para 1999 no es desbordante en facturación, muchos grupos saben que hay que aprovechar las oportunidades únicas para posicionarse estratégicamente en la región.
Luego de este marcado reacomodamiento de piezas, para ganar habrá que ser muy precisos con los costos. "El componente logístico es cada vez más importante para tener costos más eficientes. Utilizamos el conocimiento de nuestros socios en todo lo que es marca propia y seguimos avanzando en tecnología y sistemas", puntualizó Demaría.
Por el lado de Disco, su presidente, Juan Peirano, pronosticó que "el negocio será rentable para aquel que tenga una estrategia clara y definida. La diferencia la harán los que tengan un equipo gerencial diferente".
La compañía que comparte con Ahold invirtió $ 27 millones en un centro de distribución en Ezeiza y otros $ 23 millones en otro situado en la región de Cuyo, que contaron con el aporte específico de los holandeses y que serán inaugurados durante 1999. "Esto nos permitirá armar un plan de logística nacional que nos generará un importante ahorro", agregó Peirano.
Dentro de este nuevo mapa de propietarios de supermercados, también hay lugar y posibilidad de supervivencia para las empresas nacionales medianas y chicas.
De igual a igual
"Las luchas son de elefantes contra elefantes y de ratones con ratones. Las cadenas son más dinámicas para adaptarse al cambio", dijo Ovidio Bolo, titular de la Federación Argentina de Supermercados y Autoservicios.
Ricardo López Herrero vive hace 42 años en Pilar y hace treinta fundó sus supermercados Max. Cuando Norte instaló su hipermercado en esa localidad, le puso cartel de venta a su punto de venta local y comenzó a ofrecerlo a quien se animara a comprarlo. Hasta que se dio cuenta de que su valor agregado era el conocimiento de la gente, su atención personalizada, la calidad de sus productos frescos, y agregó la entrega a domicilio.
Ahora, va por el local número 10 -distribuidos en Escobar, Del Viso, Tortuguitas, entre otras localidades- y quiere llegar a las 18 sucursales -de entre 400 y 1200 metros cuadrados- para fin de año. Su facturación anual ya llega a los US$ 45 millones y se instala en los pueblos donde los hipermercados no llegan.
"No les tengo miedo a los grandes hipermercados. La superficie gigante ya no deslumbra a la gente. Muchos clientes no quieren caminar esos largos pasillos ni hacer largas colas en las cajas", puntualizó López Herrero.
Alfredo Coto es definido por sus colegas como "el último de los mohicanos". La mayoría de los grupos del mundo pasó por su oficina para preguntar si vendía y la respuesta siempre fue la misma: no.
Con su empresa familiar alcanza a contar 52 supermercados y 21 minimercados, y una facturación de US$ 1400 millones al año, con una ganancia de US$ 40 millones. Así se ubicó detrás de Norte-Tía ($ 2033 millones), Disco ($ 1900 millones) y Carrefour ($ 1840 millones). Para el ejercicio junio 98-junio 99 invertirá US$ 220 millones. Su desventaja frente a los extranjeros es la financiación, pero la pudo enfrentar. Consiguió un préstamo de la BNL por US$ 60 millones y utilizó otros US$ 100 millones de una Obligación Negociable emitida con la asesoría de Lehman Brothers.
Todavía dispone de US$ 170 millones de ese instrumento pero reconoce que "el mercado no está maduro" para tomar esa opción. Tiene 20 proyectos en carpeta -entre ellos la construcción de varios shoppings- y no le tiene miedo a la competencia. Sabe que su ventaja es "conocer el mercado nacional como nadie" y la frase que repite para caracterizar el crecimiento de su empresa es "Sin prisa, pero sin pausa".
Lo nuevo
Los planes de expansión de las cadenas con socio internacional son ambiciosos y muchas de ellas ya cuentan con un enviado instalado en este lado del mundo.
Disco invertirá US$ 145 millones en 1999 y sumará seis bocas a las 111 actuales. Además, remodelará otras 16. Su socia Ahold ya tiene su oficina en Buenos Aires para atender sus intereses en América latina, comandada por Larry Castellani. La apoyatura del ejecutivo -enfocada también a Santa Isabel (Chile) y Bompreco (Brasil)- se basa en el suministro de información y tecnología.
El triunvirato Norte-Tía-Promodes invertirá US$ 220 millones durante este año, sin incluir adquisiciones. Sumará no menos de 10 sucursales a sus 122 puntos de venta (Tía y Norte en igual cantidad) y espera llegar a facturar entre US$ 2700 y US$ 3000 millones. El español Javier de la Calle vino desde Promodes Francia para ocupar su cargo de director adjunto. Su asesoría se centrará en el área comercial.
Coto, luego del hipermercado del Abasto, construirá otras bocas con centros comerciales -que dejará en manos de terceros- en Ciudadela, José C. Paz, Isidro Casanova y Ezeiza. Para fin de año quiere llegar a facturar US$ 1700 millones, sin IVA.
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