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Los informes de costos deben ser sinónimo de cuentas claras
La globalización de la competencia y los breves ciclos de vida de los productos obligan a un cambio en la información sobre gastos
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La información de costos que se genera en una compañía debe resultar apropiada para asistir a los ejecutivos, cuando se proponen evaluar el desempeño de la organización y determinar el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos.
El entorno actual de los negocios ha cambiado. La competencia se ha globalizado, los ciclos de vida de los productos o servicios son muy breves, la tecnología experimenta continuos avances. Proliferan las ofertas de nuevos productos y servicios. Los clientes son cada día más exigentes.
Estos cambios de contexto llevan necesariamente a los ejecutivos a buscar nuevas respuestas para interrogantes tales como:
- ¿Cuáles productos o servicios de mi compañía son los más rentables?
- ¿Cómo puedo atender o servir mejor a mis clientes?
- ¿Cómo debería ser mi mezcla de productos o servicios para que se logre una reducción de costos?
- ¿Qué productos o servicios ofrecen los mejores márgenes y cómo los introduzco en mis clientes?
- ¿Dónde se hallan las oportunidades de reducción de costos y cómo deberíamos darles prioridad?
- ¿Cómo definir las políticas de créditos, descuentos, bonificaciones y precios?
Encontrar responsables
Los sistemas tradicionales de costeo asignan gastos en función de los denominados centros de costos, los cuales son determinados a partir de la individualización de responsables, los que a su vez son identificados como consecuencia directa de la concepción departamental de una organización: gerencia general, gerencia de administración, gerencia comercial, gerencia de manufactura, etcétera.
Esta percepción departamentalizada propicia un esquema que compara los costos y gastos reales con presupuestos y estándares, con el fin de descubrir desvíos.
Luego de analizar estos desvíos, se solicitan explicaciones a los responsables designados.
De esta forma, y sólo a título de ejemplo, el gerente de administración debe explicar por qué las horas extras en su sector han crecido; el gerente de comercialización debe justificar los mayores egresos por sueldos de los vendedores, y el gerente de producción debe dar razones por el incremento en la dotación del personal de vigilancia de la planta.
Nuevas realidades
En el entorno actual nos enfrentamos con nuevas realidades:
- los productos o servicios pueden presentar innumerables versiones, y corresponderles ciclos de desarrollo con diferente duración.
- los clientes pueden solicitar distintas presentaciones de los productos o servicios de la empresa, o exigir usos diferentes de la tecnología disponible,
- los segmentos de mercado pueden asumir requerimientos específicos y corresponderles niveles de devoluciones o reclamos propios de cada uno de ellos.
Por todo lo anterior, la percepción debe necesariamente centrar su foco en los procesos que se llevan a cabo en el interior de la organización.
Si se focaliza en los procesos, la visión departamental no nos conduce al diseño y la implementación de un sistema de costos capaz de ayudar en la toma de decisiones operativas, tácticas y estratégicas.
Pueden generarse distorsiones a la hora de considerar costos y márgenes de rentabilidad en líneas de productos, canales, segmentos de mercados y/o clientes.
Suele resultar más apropiado tomar decisiones a partir de un sistema que costea las actividades que se efectúan para llevar adelante dichos procesos, abandonando los criterios tradicionales.
Conveniencia del cambio
No existen dudas acerca de la conveniencia de este cambio en los siguientes dos casos:
- Su compañía tiene importantes gastos indirectos (de fabricación, de administración, etcétera.):
- de difícil asignación a los productos o servicios individuales , o
- donde el consumo de los mismos por los productos, los servicios o los clientes no es proporcional al volumen producido o vendido
- Usted quiere conocer la rentabilidad de los productos o servicios y de los clientes:
- su compañía tiene una gran diversidad de productos o servicios.
- su compañía tiene una gran diversidad de clientes.
Más posibilidades
Si se dispone de un sistema de costeo basado en las actividades, surgen nuevas posibilidades:
- costeo más exacto de productos o servicios.
- presentación de un margen de rentabilidad más real.
- costeo del ciclo de vida de un producto o servicio.
- análisis más adecuado acerca de actividades que agregan y no agregan valor.
- decisiones de "tercerización"
- información más confiable para las iniciativas de mejora continua.
El autor es socio de KPMG Consultores.
El valor de lo cierto
Probablemente el lector se esté preguntado el "costo" del costeo en base a actividades.
Hoy la tecnología informática está al alcance de todos.
Ello permite reducir los tiempos de generación de información y que los datos estén disponibles en forma más oportuna y certera. Debemos relacionar las erogaciones con los beneficios que produce el costeo de las actividades.
Resulta fundamental que el armado sea consistente con el mejor empleo de la información que dicho sistema genera.
Aquí corresponde formular una reflexión esencial: siempre es más costo-beneficioso contar con información aproximadamente correcta que exactamente equivocada.
Claves del éxito
Finalmente, las claves del éxito residirán en: esclarecer los objetivos que se desean alcanzar; capacitar al personal en el uso apropiado del sistema de costeo; contar con un modelo ágil, flexible y de fácil adaptación a los cambios y analizar apropiadamente la información que se genera.
