Modelo de negocios en crisis: la inteligencia artificial desafía a la consultora más emblemática
Tras un siglo marcando el rumbo de los negocios globales, McKinsey ve cómo su liderazgo es desafiado por rivales más ágiles; la tecnología amenaza con reemplazar buena parte del trabajo que la hizo célebre
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“El mundo de los negocios se ha visto forzado a adaptarse a una aceleración asombrosa en la tasa de cambio”, observaba la consultora McKinsey, en un folleto promocional que publicó en 1940. “¿Qué período en la historia ha presentado más problemas difíciles para los ejecutivos?” Naturalmente, escribía la firma, la demanda por los consejos de McKinsey estaba en auge.
También estos son tiempos de agitación. La geopolítica está obligando a las empresas a repensar dónde y cómo operan. La inteligencia artificial (IA) entusiasma a los líderes empresariales con la posibilidad de reemplazar costosos humanos por bots, pero también los llena de temor ante la posibilidad de que sus modelos de negocio sean disrumpidos. Y sin embargo, McKinsey, la más prestigiosa de las consultoras, se encuentra en baja.
McKinsey siempre se consideró en una liga propia. Ron Daniel, su director entre 1976 y 1988, hablaba de una “organización de verdadera grandeza” compuesta por “personas superiores”. Bob Sternfels, su actual líder, prefiere describirla como “distintiva”. Ese aire de superioridad, aunque algo irritante, no carece totalmente de fundamento. McKinsey es la consultora estratégica más grande y conocida. Sus exalumnos dirigen 24 de las 500 empresas más valiosas de Estados Unidos, según Altrata, una firma de datos. En comparación, Bain tiene siete y BCG, cinco.
Hasta hace poco “La Firma”, como se autodenomina, venía creciendo a un ritmo vertiginoso. Su facturación el año pasado fue de algo más de US$16.000 millones, más del doble que en 2012. Sin embargo, tras una fase de expansión acelerada, su crecimiento de ingresos en 2024 fue de apenas un 2%, según estimaciones de Kennedy Intelligence, una firma especializada. Desde fines de 2023, redujo su personal de 45.000 a 40.000 empleados. La incertidumbre económica es solo parte del problema: McKinsey ha perdido cuota de mercado frente a sus rivales. ¿Cómo perdió su ventaja la legendaria consultora, que el año próximo cumplirá 100 años?
McKinsey solía sostener que sus servicios eran “requeridos, no vendidos”, en palabras de Marvin Bower, quien lideró la firma de 1950 a 1967. Pero eso quedó lejos en su reciente etapa de expansión desenfrenada. En una reunión de socios en Berlín, en 2013, Dominic Barton —líder de McKinsey entre 2009 y 2018— dejó claro que el crecimiento era la prioridad. “Pidan perdón, no permiso”, instruyó, según un antiguo alto ejecutivo presente en la reunión.
Se necesitaría mucho perdón: la firma creció, en parte, dejando de lado la prudencia y los escrúpulos. A lo largo de los años 2010, McKinsey ayudó a fabricantes de opioides a promocionar sus drogas entre adictos en Estados Unidos, y se benefició de contratos cuestionables con empresas estatales en Sudáfrica (admitió su culpabilidad y llegó a acuerdos judiciales en ambos casos). Kevin Sneader, sucesor de Barton, introdujo nuevos controles para frenar estas prácticas, pero fue removido en 2021 y reemplazado por Sternfels, quien prometió “devolver McKinsey a los socios”. A su favor, Sternfels —que habla de equilibrar el “empoderamiento” con la “responsabilidad”— ha mantenido el esfuerzo de encauzar a la firma.
Los escándalos del último decenio dañaron la imagen pública de McKinsey. Pero cualquier impacto más profundo en su negocio fue disimulado por el auge de la demanda de consultoría durante y después de la pandemia, cuando las empresas buscaron ayuda para diversificar sus cadenas de suministro, volverse más sostenibles y avanzar en su transformación digital.
McKinsey estaba bien posicionada para aprovechar ese momento, gracias a otra fuente de crecimiento en los años anteriores: la expansión de su práctica digital. En los 2010, mientras muchos CEO temían que sus empresas fueran víctimas de la disrupción digital, McKinsey invirtió para ampliar sus servicios. Entre 2013 y 2023 adquirió al menos 16 consultoras tecnológicas especializadas, lo que le permitió asistir a sus clientes no solo con estrategias digitales, sino también en el desarrollo de prototipos de nuevos productos y herramientas avanzadas de análisis de datos.
Esto apunta a otra fuente clave de crecimiento reciente: su incursión en la implementación de sus propias recomendaciones. Tras aconsejar a un cliente que mejore su tecnología, optimice operaciones o presione a sus proveedores, McKinsey ahora suele acompañar activamente ese proceso. Eso significó entrar en un segmento del mercado tradicionalmente dominado por Accenture y las “cuatro grandes” firmas de servicios profesionales, que cobran tarifas significativamente más bajas, señala Tom Rodenhauser de Kennedy Intelligence. Para competir, McKinsey tuvo que repensar cómo cobra (sus honorarios ahora suelen estar atados a resultados) y a quién contrata (menos generalistas, más técnicos y ejecutivos con experiencia).
El problema es que BCG ha hecho lo mismo… pero mejor. Un exdirectivo de McKinsey explica que su competidor más cercano ha sido más eficaz en captar y retener especialistas. Tal vez no sea sorprendente que una organización de “personas superiores” haya tenido problemas en eso. Pero las consecuencias han sido notables: en 2012, McKinsey facturaba más del doble que BCG; en 2024, solo un 20% más. Ese año, los ingresos de BCG crecieron 10%, cinco veces más que los de McKinsey (Bain, la más pequeña del trío, creció a un ritmo similar al de BCG).
BCG también ha enfrentado críticas recientemente por su trabajo con la Fundación Humanitaria de Gaza, una iniciativa israelí-estadounidense que habría incluido modelar los costos de reubicar a palestinos desde la región en guerra. BCG despidió a los dos socios responsables y repudió el trabajo, que asegura no fue autorizado. Seguramente seguirá un endurecimiento de los controles internos, lo que podría ralentizarla. Pero si no lo hace, BCG va camino a convertirse en la mayor de las tres consultoras estratégicas por ingresos en 2027.
Y no es la única competidora en el horizonte. A medida que los ejecutivos apuestan por la IA para transformar sus negocios, siguen acudiendo a consultoras como McKinsey. Pero también se apoyan en socios menos convencionales. Palantir, una firma de análisis de datos, ofrece herramientas para alimentar modelos de IA con datos empresariales y asigna ingenieros “desplegados en el frente” con sus clientes para que pongan en marcha los sistemas. Aunque sus ingresos aún son pequeños (algo menos de US$3000 millones en 2024), crecen a un ritmo vertiginoso (48% interanual en el segundo trimestre de 2025). Aunque comenzó trabajando con gobiernos, hoy más del 40% de sus ingresos provienen del sector privado. Su valor de mercado se multiplicó por siete en el último año, superando los US$400.000 millones.
Analistas del banco UBS describen a Palantir como “McKinsey + Databricks”, aludiendo a una empresa de software cuyos productos también ayudan a integrar datos empresariales con IA. Suena mucho a QuantumBlack, la unidad de IA de McKinsey y la joya de su práctica digital. Otras empresas de IA también están siguiendo el ejemplo de Palantir. OpenAI, creadora de ChatGPT, comenzó a ofrecer un servicio tipo consultoría para ayudar a las empresas a implementar sus modelos.
Algunos argumentan que la consultoría siempre será un negocio secundario para estas firmas, que prefieren ser valoradas por los inversores como empresas de software. Pero con tantas empresas luchando por aprovechar la IA, es posible que las desarrolladoras de tecnología concluyan que necesitan estar en el campo con sus clientes, no solo para asistirlos, sino también para mejorar sus propias soluciones. Con el tiempo, esto podría obligar a McKinsey y a sus competidores tradicionales a volver a su rol de asesores estratégicos.
Por ahora, ese negocio central sigue creciendo de forma saludable en McKinsey. Pero eventualmente, la revolución de la IA podría alcanzarlo también. Los proyectos estratégicos combinan análisis profundo con bastante trabajo operativo, señala Fiona Czerniawska, de la firma Source Global Research. Los consultores deben revisar hojas de cálculo y preparar presentaciones de PowerPoint para que sus recomendaciones parezcan sólidas.
No pasará mucho antes de que un bot pueda hacer gran parte de eso; después de todo, muchos consultores ya suenan como uno. Al principio, eso podría beneficiar a McKinsey. Kate Smaje, su directora de tecnología, dice que la IA hará que sus equipos sean más rápidos y eficaces. Pero más temprano que tarde, los clientes podrían empezar a preguntarse por qué pagan sumas tan altas cuando gran parte del trabajo lo hace una tecnología que podrían usar por su cuenta. El cuerpo de conocimiento de McKinsey, que ya ha sido integrado a su propio bot, Lilli, podría protegerla por un tiempo. Pero los modelos de IA están avanzando a un ritmo sorprendente. Para sobrevivir a su segundo siglo —y ni hablar de prosperar—, McKinsey deberá ser verdaderamente distintiva.
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