Alta fidelidad: la fórmula para tener clientes leales

Son las nueve en Nueva York. En el Apple Store de la Quinta Avenida, un puñado de empleados se reúne minutos antes de empezar el frenesí diario. Quizás hasta tienen suerte de estar en silencio si no hay locura por un nuevo modelo de iPhone. Tienen en sus manos un informe con los comentarios de los clientes del día anterior: lo leen, lo discuten y sacan conclusiones. Cada uno comienza su jornada laboral sabiendo qué hizo mal y qué hizo bien hace menos de 24 horas. En este "mundo ideal" de atención al cliente, que describe Federico Eisner, socio de Bain Argentina, no sólo hay feedback instantáneo: las promociones de empleados son por un puntaje personal, que se aplica originalmente a las marcas. Se trata del NPS o Net Promoter Score, un indicador creado en 2003 para medir experiencia de los clientes y su lealtad a las marcas, que en el caso de la empresa tecnológica creada por Steve Jobs también se utiliza para los vendedores. La pregunta para elaborar el índice es una con la que millones de consumidores se toparon alguna vez en sus vidas: "¿Qué tanto recomendaría un producto/servicio a sus amigos o familiares?" La respuesta se elige de un puntaje del 0 al 10, donde 0 es "no lo recomendaría de ningún modo" y 10 es "lo recomendaría fuertemente".

El primer estudio de Experiencia de Cliente a nivel nacional realizado por Bain en la Argentina (a partir de una encuesta a 5000 personas), y que LA NACION publica de manera exclusiva, da 11 ganadores en 12 industrias definidas por la firma: Mercado Libre (e-commerce); Tarjeta Naranja (tarjetas de crédito); Latam (aerolíneas); Shell (estaciones de servicio); Garbarino (electrodomésticos); Osde (obras sociales); DIA (supermercados); DirecTV (cable ); Telecentro y Fibertel (comparten el primer lugar en Internet) y Claro (celulares). En las categorías "bancos" y "viajes online" no hubo un claro vencedor. Dentro de los triunfadores, cinco marcas se destacan por sus altos puntajes y por la ventaja por sobre sus competidores dentro de su sector: Mercado Libre, Latam, Osde, DIA y Shell.

Además, con el espectro de 0 a 10, surgen tres perfiles de consumidores. El detractor es aquel que se ubica entre el 0 y el seis inclusive; el pasivo, en el siete y el ocho, y el promotor, en el nueve y el 10. "El promotor es el que espontáneamente habla bien de una compañía por su experiencia. El pasivo está satisfecho con el servicio, pero no sale a contarlo. Y el detractor es el que dice que no le gustó", señala.

En esa línea, sugiere que el detractor es peligroso y "con redes sociales es muchísimo más fuerte". Y si un tuit de un influencer con dos millones de seguidores puede costar más de US$ 15.000, un mensaje de uno enojado es totalmente gratis, pero a la vez muy caro. Si bien el NPS no mide social media, Eisner advierte que Facebook, Twitter y otras plataformas sirven para confirmar el valor de la recomendación: "Nos pusieron en un círculo de amigos o conocidos que nos recomiendan cosas y es lo primero que vamos a buscar cuando queremos cambiar de compañía, viajar o salir a comer".

La estrategia para convertir enemigos es distinta de la que se utiliza para ganar promotores. "Para eso hay que salir a encantar, a sorprender. Y muy contrariamente de lo que se piensa, no se trata de «agregar» cosas. Se trata de simplificar y no de complejizar", indica el ejecutivo. Y agilizar la atención al cliente, además, puede ser sinónimo de rentabilidad. "Un call center que resuelve el problema de una vez a la empresa le sale más barato que dos llamadas. Suena contraintuitivo, pero les cuesta más atender peor", añade.

Por eso hay sectores que tendrán que invertir más tiempo y recursos en pasar soldados de bando: cable, Internet y celulares son los tres que peores puntajes sacaron, con un porcentaje de detractores mayor al 40% y un NPS (diferencia entre promotores y detractores) negativo. Según Eisner, la falta de inversiones en aquellos servicios no dio lugar a una oferta "más competitiva y moderna".

En el otro extremo, el e-commerce sacó una amplia ventaja respecto de los demás: con sólo un 12% de "enemigos", tiene un NPS general de 46%. Le siguió el sector de viajes online, con un 30%, y completó el podio la industria de tarjetas de crédito, con un 28 por ciento.

La estrategia de cada marca

Si bien las cinco marcas que se destacan entre las triunfadoras coinciden en el valor de "escuchar" al cliente y aprender de sus comentarios, las prácticas para incentivar una cultura orientada hacia el cliente cambian en cada compañía. Entre otros ejemplos, en Mercado Libre se traducen en un bono especial; en Latam, en cursos y capacitaciones, y en Osde, en buscar el balance entre "vida y trabajo", de acuerdo con Víctor Hugo Cipolla, gerente de Relaciones Institucionales.

Osde también trata de agilizar procesos. "Intentamos simplificar el acceso al servicio, eliminando autorizaciones y trámites innecesarios y respetando el tiempo de nuestros socios. Las herramientas digitales son muy útiles en ese sentido", señala Cipolla. En la misma línea, Santiago Bugallo, director de Experiencia al Consumidor de Mercado Libre, asegura que una "mejora" en su relación con los compradores y vendedores fue haber agregado a la plataforma los servicios de pagos en línea y de envíos.

Bugallo afirma que, de no progresar continuamente, se exponen a una competencia voraz: "En el mundo digital, los compradores y vendedores tienen mayor facilidad para cambiar de un servicio a otro, porque el costo es más bajo que hacerlo en el mundo físico y eso fuerza a las empresas a ponerle más foco a la experiencia". A la hora de evaluar el triunfo del sector a nivel más general, Eisner pondera la tendencia que muestra que las interacciones y transacciones con marcas en su plataforma online -o con las que nacieron exclusivamente en ese ámbito- son mucho más gratificantes que las offline.

Si bien reina el paradigma de la "simplificación", muchas compañías aún apuestan a "mimar" al cliente para "ganarlo". En el caso de Shell, Daniel Deu, gerente general de Estaciones de Servicio, indica que el programa de puntos que lanzaron junto a Latam fue una respuesta a un reclamo de los consumidores, que midieron a través del portal "Experiencia Shell". Según el ejecutivo, aquella herramienta recopila las opiniones de "más de 25.000 personas mensualmente en todo el país". En la encuesta de Bain, la respuesta es más directa: para la mitad de sus promotores, el principal motivo para elegir a la compañía por sobre sus competidoras es la calidad, que logra superar al factor precio, a la cabeza de las justificaciones de los detractores.

Por el contrario, un rubro donde el precio fue determinante es el de los supermercados. En un año en el que el consumo estuvo más direccionado por el precio por unidad que por otras variables, no es extraño que DIA haya ganado, observa Eisner. Sin embargo, desde la alta dirección de la empresa aseveran que no se trata de coyuntura: "Forma parte de nuestro ADN y es uno de nuestros atributos diferenciadores. Tenemos un precio imbatible, logrado gracias a una cultura de eficiencia de costos que es capaz de trasladarse a la compra de los consumidores".

La cadena de supermercados, que además de consultar a sus clientes contrata una consultora externa para auditar su NPS, creó en 2013 la comunidad "Expertas en Ahorro", que suma casi un millón y medio de fanáticos en Facebook. La experiencia se complementa con reuniones -el "encuentro nacional", celebrado en el teatro Gran Rex a fines de 2015 sumó 3200 personas-, un programa de televisión y una revista, en la que las clientas "dan testimonio de cómo ahorran y consiguen la mejor calidad al mejor precio", indican desde la compañía.

Pero no sólo se trata de generar engagement con los consumidores: para contagiar a los empleados la vocación de salir a "enamorar" clientes, los directivos deben comprenderlo e incentivarlo. En el caso de Mercado Libre y Latam fue determinante. Ambas empresas encararon cambios en sus focos estratégicos y pasaron a pensar el servicio al consumidor como el principal termómetro para iniciar o redireccionar sus acciones, tal como lo explican sus voceros. "Hace dos años, encaramos un proyecto de transformación con foco en la experiencia de cliente, que tiene el objetivo de lograr que, cada vez que una persona de la compañía tome una decisión, considere el impacto sobre el cliente como uno de los factores críticos de la evaluación", expresa Gonzalo Perez Corral, director de Servicio y Áreas Técnicas de la aerolínea.

El impacto en la rentabilidad

Una práctica que parece muy obvia a nivel mundial no lo es en la Argentina: Eisner afirma que la inestabilidad de la macroeconomía hizo que las empresas corrieran el foco de los temas de estrategia. "Con una macro más estable, tienen que salir a competir, y así mejora", añade. El experto considera que el NPS tiene mucho terreno para crecer en el país y que en 10 años "todos deberían mejorar", porque además hay un incentivo: de acuerdo con el estudio de Bain, aquellas marcas que son líderes en su negocio core también son las que generan valor sostenido, con un retorno a los accionistas superior a la media, y las que tienen mayores posibilidades de crecimiento.

Para eso, detalla, hay prácticas que las empresas pueden seguir para iniciar un camino de mejoras: en primer lugar, medir las experiencias del cliente. Luego, generar feedback y aprendizaje continuo a través de equipos que evalúen comentarios día a día y otros que busquen patrones en esas devoluciones: "En el fondo, es tratar de generar algo que pasaba en los viejos almacenes, donde había una relación interpersonal con el cliente. Es buscar esa conversación en una relación más compleja", observa. Finalmente, se debe transmitir el valor en toda la organización y gestionarlo con herramientas y tácticas para incentivarlo. "Quienes ganan, entienden que la «S» de NPS es de sistema y no de score", concluye Eisner.

Más lealtad, menos costos

• La fidelidad de los consumidores se repaga. Al menos eso surge del estudio elaborado por la consultora Bain, que encuestó a 5000 argentinos sobre 60 empresas en 12 industrias. Así, las marcas que lograron ubicarse entre los líderes en términos de lealtad tienen costos que están un 15 por ciento por debajo del promedio.
• Y, mejor aún, también lograron mayor desempeño en el negocio. Es que aquellas compañías que tienen consumidores más fieles lograron una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR, por sus siglas en inglés) que más que duplica a la de la media: 7,2 por ciento versus 3,5 por ciento.

Por Sofía Terrile

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