Cómo evitar la latencia de decisión
En un contexto de cambio acelerado, la verdadera ventaja no está solo en elegir bien, sino en achicar la brecha entre detectar una oportunidad y actuar
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PARA LA NACIONMartina Rua
Una decisión no nace cuando llega a la reunión en la que un grupo tiene que tomarla. Nace mucho antes, cuando se abre la oportunidad de decidir, ese instante en que aparece una señal, cambia el contexto o emerge una alternativa que habilita actuar con ventaja. El problema es que muchas veces esa ventana pasa desapercibida. “La latencia de decisión es la brecha entre el momento en que podríamos decidir y el momento en que efectivamente lo hacemos. Muchas veces, por demoras en ese intervalo el valor potencial se erosiona: la competencia avanza, los costos de oportunidad suben y las soluciones pierden tracción”, explica Ernesto Weissmann, socio fundador de la consultora en management de decisiones Tandem.
Cuando todo cambia, como ahora, muchos temen decidir apresurados, mal o desinformados. ¿Cómo actuar en este contexto? “La clave está en distinguir entre velocidad de cambio tecnológico y velocidad de obsolescencia de tu ventaja. No todo lo que cambia rápido te obliga a decidir rápido”, explica el experto. Ya agrega: “la pregunta es: ¿cuánto tiempo tengo antes de que esta oportunidad deje de ser ventaja? Para algunas decisiones, ese plazo es días (vulnerabilidad de seguridad, un cambio regulatorio). Para otras, meses o trimestres (adoptar una nueva herramienta, rediseñar un proceso). El verdadero diferencial competitivo no solo está en detectar antes sino en reducir la brecha entre ver y hacer.
“Es pasar de “decidimos cuando surge algo” a “tenemos un sistema que procesa señales continuamente y las convierte en decisiones”, diferencia Weissmann. Para el experto no se trata de acertar el timing perfecto, sino en decidir con flexibilidad. En contextos de cambio acelerado como el actual, las mejores decisiones son las que abren opciones, no las que las cierran. “Lo que hacemos es leer la tendencia y tomar decisiones progresivas: pilotos, experimentos acotados, inversiones modulares. No se trata de apostar todo a una tecnología, sino de posicionarte en la dirección correcta manteniendo agilidad para pivotar. Lo importante es estructurar la decisión para que el aprendizaje sea rápido y el ajuste, posible”, describe.
Tres procesos que Weissmann recomienda: uno, tener un radar de señales que sea un mecanismo formal para detectar y nombrar oportunidades de decisión antes de que se vuelvan urgencias. Dos, definir un triage de decisiones. Una vez identificada la señal, clasificarla rápido: ¿Esto es reversible o irreversible? ¿El costo de decidir mal es alto o bajo? ¿La ventana se cierra en días, semanas o meses? Tercero, revisión de decisiones diferidas. Un espacio mensual o trimestral donde el equipo revisa “decisiones que no tomamos” o “ventanas que dejamos pasar”. No para culpar, sino para aprender.
Así se pueden construir sistemas con criterios definidos, dueños claros, cadencias y metodologías; cultura y gobierno que habilita a actuar cuando la ventana está abierta. No se trata solo de pensar bien, sino de pensar a tiempo y ejecutar en consecuencia.
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