Consolas de videojuegos. Sony y Microsoft suman nuevas vidas en su millonaria batalla

Para los no iniciados hay dos cosas que saber respecto de los videojuegos. La primera es que algunas cosas no cambian nunca. Por más mundos virtuales que puedan crear, a los jugadores, una mayoría de varones, no hay nada que les guste más que despedazar a sus rivales en la pantalla. Lo segundo es que todo lo demás está en proceso de cambio. Los juegos están pasando de las consolas, las PC y los celulares al streaming y el metaverso.

Se debe tener ambas cuestiones presentes para encontrarle sentido a los acuerdos recientes que involucran a los dos mayores rivales en las guerras de las consolas, Microsoft, el fabricante de la Xbox, y Sony productor de la PlayStation (Nintendo está en su propia órbita). Para seducir a esa gente entusiasta por el gatillo ambas empresas quieren expandir su lista de juegos best sellers centrados en “quien dispara primero”. La adquisición de Activision Blizzard por Microsoft por US$69.000 millones, daría al gigante tecnológico propiedad sobre Call of Duty, una de las franquicias de videojuegos más exitosa de todos los tiempos. La compra de Bungie por Sony por US$3600 millones le aporta Destiny 2, otro juego muy popular.

Las grandes sumas de dinero que están cambiando de manos dan relieve a la segunda cuestión: que todo está por verse, incluso la fortaleza relativa de cada firma. Durante años Sony ha tenido la ventaja. Sus últimas consolas, PlayStation 4 y 5, se han vendido mucho más que las Xbox equivalentes. Tiene más juegos exclusivos lo que atrae jugadores ferozmente leales. Pero la adquisición por Microsoft de Activision, si logra superar las preocupaciones de los entes antimonopólicos, podría alterar el balance de las fuerzas. Según la agencia Newzoo, podría lograr que los ingresos de software de juegos por Microsoft superen a los de Sony, aún combinado con Bungie. Subraya el compromiso de Microsoft con un servicio de suscripción y streaming, financiado con una montaña de dinero y con el soporte de su negocio en la nube, Azure. Refleja la disposición a estar abierto a una variedad de dispositivos y modelos de negocios, incluyendo juegos gratuitos con soporte de publicidad. Literalmente podría cambiar el juego.

Al igual que Netflix en video, Microsoft busca un vasto crecimiento de sus suscriptores. Eso encaja con la corriente actual de que todo los negocios, desde los medios hasta los programas 365 de Microsoft Office, deben centrarse en suscripciones en lugar de en ventas por única vez y deben basarse en la nube. Pero mientras es tentador pensar que Sony debiera perseguir a Microsoft, no tiene suficiente dinero para gastar en contenido ni, pese a una incursión en streaming llamada PS Now, la infraestructura para competir en la nube.

La compra de Bungie, que es grande para Sony, deja patentemente en claro la brecha existente entre las dos compañías en cuanto a poder de fuego financiero. Thomas Aouad de Drawbridge Research, una firma de análisis lo equipara a enfrentar un arma de fuego con una cuchara en vez de un cuchillo. Para superar a Microsoft, Sony debe hacer algo diferente y audaz a un nivel que no le es característico.

Por empezar podría argumentar que el streaming y los servicios por suscripción no son un camino garantizado a las grandes riquezas. Es cierto que el streaming elimina la necesidad de una consola costosa, lo que podría atraer a jugadores no habituales. Pero a diferencia del público de Netflix, los jugadores interactúan con material de streaming, a menudo a velocidades que se miden en milisegundos cuando tienen el dedo en el gatillo. La escasa latencia o tardanza en una conexión de Internet es cuestión de vida o muerte para el avatar del jugador.

El modelo de negocios tampoco ha sido probado. Sony y Microsoft desde hace mucho han utilizado las consolas como productos que producen pérdidas para vender juegos que dejan altos márgenes y de los que a menudo tienen derechos exclusivos (el equivalente de las hojas de afeitar Gilette). Esta política ha beneficiado sus negocios en los juegos, al igual que a diseñadores independientes. En contraste vender un contenido súper popular a través de suscripciones mensuales involucra grandes inversiones y barreras más bajas al ingreso. Puede atraer muchos nuevos usuarios.

El servicio de pase de juegos de Microsoft, que da acceso a una biblioteca de juegos por consolas por US$14,99 por mes, tiene 25 millones de suscriptores; Netflix se está introduciendo en los juegos. Pero estos servicios podrían enfrentar una competencia brutal y necesitar nuevos títulos muy populares para reducir el pase de los clientes a otros oferentes. Por cierto, Sony, con un gran catálogo de música y cine se ha beneficiado de ser la fuente de tal renovación para adictos al vídeo y la música a través del streaming.

Como estrategia alternativa para los juegos el 2 de febrero Sony presentó planes para concentrarse en juegos de “servicio en vivo” como Destiny 2, que regularmente son actualizados y por tanto son fáciles de monetizar. Pero eso no basta. También tiene que definir una estrategia que se base en sus esfuerzos por terminar con las barreras entre sus negocios de juegos, música, cine, electrónica y sensores de imágenes. Como dice Kato Mio, que publica en Smartkarma, un sitio de investigaciones de inversiones, mientras otras firmas como Meta hablan de crear el metaverso, Sony ya tiene muchos de los ingredientes para el entretenimiento inmersivo (incluyendo realidad virtual) a su disposición. Tiene que convertir la estructura de su conglomerado en una virtud.

Eso significa una estrategia cruzada de sus negocios de entretenimiento, por ejemplo lanzando juegos como películas. Aún más ambicioso, debiera utilizar sus tecnologías de punta para mejorar el servicio futuro en el entretenimiento. Respecto de esto su pequeña participación en Epic, creador de juegos exitosos como Fortnite, y tecnología de producción de juegos como Unreal Engine, podría ser un aporte. Si Tencent, un gigante tecnológico chino, se decidiera a vender su participación del 40% en Epic, Sony debiera considerar elevar su inversión. Con Epic como socio Sony estaría en mejores condiciones de enfrentar a Microsoft.

Al corto plazo, Sony necesita una cantidad de contenidos para responder si Microsoft intenta privar a la PlayStation de títulos de Activision (Microsoft dice que no lo hará). Tiene otros problemas que confrontar como una baja en las ventas de la PlayStation 5 debido a los problemas con las cadenas de producción y las exigencias de creadores de juegos de que los fabricantes de consolas reduzcan sus comisiones.

A más largo plazo el punto fuerte de Sony es que los juegos, que aportan más de un cuarto de sus ingresos, son cruciales para su futuro. Para Microsoft son menos existenciales. Eso es un incentivo para pensar en grande y en forma lateral. Sony tiene una colección de negocios de entretenimiento y tecnología a los que recurrir, así como un socio potencial en Epic. Para asegurarse su futuro debiera hacerlo.

The Economist

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