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De la cocina a los negocios. Las lecciones de elBulli para el mundo corporativo
El consagrado cocinero asegura que la creatividad en cualquier campo exige de reglas, métodos y una mirada diferente
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
“El auditor creativo no existe en las organizaciones porque las empresas no quieren ver que han creado o innovado poco. Es una herramienta que pocas empresas van a querer implementar”. Ferran Adrià, el chef y dueño del restaurante elBulli que marcó generaciones de cocineros y que cambió la gastronomía mundial, es radical y directo cuando habla de lo que más le gusta: la creatividad.
Invitado por Bodegas Zucardi, Adrià, que es también embajador de Telefónica, estuvo en el país para dar una serie de conferencias en Buenos Aires y Mendoza. El foco fue la creatividad e innovación aplicada a las organizaciones. Luego que el emblemático restaurante cerrara sus puertas en 2011, Ferran se dedicó a profundizar el trabajo creativo que se había iniciado en su negocio y continúa hasta hoy en la fundación elBulli. Por un lado, el Bulli1846, un ecosistema de reflexión en torno a la creación y la innovación; también LABulligrafía, un archivo-museo de elBulli y, finalmente; la creación de una metodología creativa que se puede aplicar en las organizaciones que Adrià bautizó como sapiens.
¿Por qué una organización puede adquirir fama mundial? Esta respuesta puede ser fácil dependiendo la empresa de la que se trate. Grandes empresas, con una gran facturación e impacto directo en la economía de un país (o varios) obtienen mucha prensa. Sin embargo, al ver la difusión que ha tenido elBulli, las explicaciones comienzan a ser más difíciles, sobre todo que la fama de este restaurant enclavado en Cala Monjoi lejos de todo y de todos, se ha consolidado por ser una organización donde la creatividad es la clave de una nueva Cocina de Vanguardia que se difunde por todo el mundo.
Público selecto
A elBulli no solo era difícil acceder por el lugar donde estaba ubicado. El restaurante tenía dos millones de pedidos de reservas anuales, pero solamente 8000 personas por año podían cenar allí. El fenómeno de elBulli y su chef, Ferran Adrià llamó la atención de los expertos y los medios de comunicación. Tal es así que en 2003 fue tapa de The New York Times Magazine con un título muy sutil pero que desbancaba a los franceses del podio mundial de la cocina: The Nueva Nouvelle Cuisine. ¿Cómo hacían en este lugar para generar creatividad extrema? ¿Qué tipo de organización habían conformado?
“ElBulli era un restaurante y una galaxia de negocios alrededor que nos daba libertad creativa”, aclara Ferran para explicar la importancia de la libertad para crear y el dinero para lograr esa libertad de creación.
Ferran dejó en claro la importancia de la profundidad del conocimiento para poder crear: “Me pregunto el porqué de las cosas”. Pregunta tras pregunta, Adrià desafía a sus interlocutores para hacerles ver la importancia de la especialización, el estudio y la profundidad para poder crear. La creatividad no viene de la nada, viene de ser experto en algo.
Alguna de las características organizacionales de elBulli pueden dar una idea de cómo Adrià gestionaba la organización creativa. Primero, el foco de elBulli era la exploración permanente por sobre lo ya existente. Esto se asemeja más al foco de un laboratorio de innovación que a una empresa que trata de explotar un producto existente todo lo que se pueda. Segundo, elBulli trabaja con una base cognitiva amplia y diversa. En muchas organizaciones existe un debate sobre las ventajas o desventajas de tener un equipo directivo diverso donde se mezclen diferentes backgrounds y experiencias. El miedo de muchas empresas es cómo combinar la necesidad de esa heterogeneidad de ideas, visiones y prácticas con la generosidad de compartir evitando conflictos que destruyan el equipo directivo. En elBulli preferían pasar por la situación de generar el equilibrio entre estas fuerzas centrípetas, pero aprovechar todo lo que la diversidad de ideas otorga al negocio. Finalmente, en elBulli se miraba lo que sucedía afuera de la industria y el benchmark no se realizaba en el sector sino con otros actores del mercado. La relación de Adrià con el mundo de la ciencia, el diseño, el arte, por ejemplo, impactaban tanto en su cocina como en la reflexión del producto. De mirar a otros en otras disciplinas se ganaba en creatividad.
Métodos y reglas
Para Adrià la creatividad requiere método y ciertas reglas. “Hoy, hasta los pintores, los creativos más radicales, los artistas requieren método. Ser creativo hoy es mucho más difícil que hace diez años.” Para él la creatividad se puede medir: “Además se requiere una auditoría creativa que la mayoría de las empresas no tienen y así se gastan millones de euros en I+D que nadie controla. La auditoría es clave”.
¿Cómo se genera la creatividad? ¿Es una inspiración que viene de la nada? Definitivamente, no. Al analizar el proceso de crear diferentes platos, Adrià encontraba tres fuentes de inspiración. Primero, la adaptación de platos ya conocidos, en general tradicionales, con una mirada diferente: “nuestra personalidad entraba en platos que ya conocíamos”. Segundo, la inspiración a partir de algo que podía ser desde un elemento de la naturaleza hasta un mosaico de Gaudí. Tercero, la asociación. En este caso se asocia algún elemento base como vinagretas, mayonesas, crustáceos, entre otras.
Como si se tratara de jugar con notas post-it, forraban en la pared todos estos elementos nucleares en forma sistematizada. Luego elegían aleatoriamente combinaciones que podían dar platos como “almejas con una vinagreta de mostaza y rábanos picantes… Como si fuese un genoma culinario”.
Finalmente, Adrià focaliza su atención en el talento. “Todo el mundo puede crear” enfatiza Adrià. Ahora bien, el talento creativo, es otra cosa para él. “El talento es la capacidad extraordinaria para hacer algo. Si tengo mucho talento creativo, podré crear más cosas”. ¿Se puede medir la creación? “Es tal vez la tarea más difícil de hacer porque hay diferentes niveles para crear”. ¿Y la innovación? “Innovar es la acción de introducir un cambio creativo en una organización. Pero para que sea innovación, tiene que tener éxito en el mercado”.
