Family Business: cuando los lazos de sangre conviven en el mundo de los negocios

La serie que lidera el rating de la TV abierta con más de 14 puntos cuenta la historia de un matrimonio de abogados exitosos que decide tomarse un tiempo en la pareja. Para eso, los protagonistas firman un contrato de 100 días en el que, entre otros puntos, busca establecer que la separación no afecte el estudio que crearon juntos. La trama de 100 días para enamorarse, la serie producida por Sebastián Ortega, traspasa la pantalla y se adapta a conflictos que pueden escucharse en más de una cena familiar en la que los vínculos se mezclan con problemas de negocios.

LA NACION reunió a referentes locales de este tipo de compañías, que, lejos de lo que se cree en el imaginario popular, resultan una pieza fundamental de la economía argentina. Eduardo Coduri, CEO de EY para la Argentina, Paraguay y Uruguay, explicó que representan el 50% del PBI y generan el 60% del empleo. "Todos los grandes grupos locales empezaron como empresas familiares. Hay grupos importantes que ya no quieren mostrarse como tal porque mutaron a corporación, pero en su esencia está el haber empezado como compañía familiar", destacó Coduri.

Entrevistado por el secretario general de Redacción de LA NACION, José Del Rio, el ejecutivo reconoció que existen muchos prejuicios a la hora de hablar de este tipo de empresas, pero, al mismo tiempo, aclaró que sí hay hechos reales que deberían modificarse. En particular, hizo hincapié en la figura del dueño que centraliza todas las decisiones: "Se trata de una figura fuerte dentro de la empresa, que genera informalidad en la gerencia y en la toma de decisiones", describió Coduri, quien recomendó trabajar en ese tema a las firmas que tengan este tipo de jefe familiar, sobre todo, a la hora de encarar la sucesión: "Para trascender es importante delegar. Para eso, hay que trabajar en un plan de negocios y armar el equipo que va a suceder al dueño", aclaró.

Además de hablar de los mitos que rodean a las empresas familiares, especialistas, empresarios y emprendedores contaron errores, cambios y experiencias que tuvieron que atravesar para mantener en pie a los dos pilares de sus vidas: la familia y los negocios.

1. Negocios en pareja

Emprender en pareja hace que el mismo vínculo que le dio vida al proyecto sea una de las variables de riesgo más difíciles de prever. Sin embargo, en la Argentina existen casos en los que de buenas relaciones nacieron nuevos negocios. Ellos son Simones y Nubimetrics. Ambas parejas de emprendedores reconocieron que primero nació la relación y después el proyecto de negocios. "La relación fue fundamental para el proceso de creación", reconoció Andrés Jara Werchau, cofundador junto a Pamela Scheurer de Nubimetrics, una plataforma de analytics que provee de información a clientes de Mercado Libre. Jujeños, a estos emprendedores no solo los unió el vínculo y la profesión, sino también la necesidad de hacer algo para posicionar a su provincia: "Nos dolía Jujuy; más del 60% de la gente activa trabaja para el Estado y se recaudaba muy poco de lo que se gastaba. Los dos sentimos que la tecnología era algo que nos ponía en igualdad de condiciones con el resto del mundo", dijo Jara Werchau.

La historia de Simones, por su parte, es la de una actuaria y un empresario textil que empezaron a fabricar fundas para notebooks y terminaron con 11 locales propios y 6 franquicias con presencia en los principales shoppings del país. Laura Lichtmaier y Diego Siekiera bautizaron su marca en honor al nombre de su primer perro, Simón. "No fue fácil", reconoce Lichtmaier siete años después. Siekiera coincide con su mujer: "Al principio, trabajábamos 24 horas. El nacimiento de nuestro primer hijo, Félix, nos ayudó a hacer el clic", confesó.

Desde Nubimetrics, Jara Werchau y Scheurer coinciden con los creadores de Simones: dicen que uno de los principales desafíos es lograr que la toma de decisiones no dependa solo de ellos. "Estamos en un proceso de crecimiento con la posibilidad de escalar; es muy importante lograr que la toma de decisiones se haga un cuello de botella", concluyeron.

2. Financiamiento y planificación

Diego Bouchoux es gerente de Negocios y Pymes de Banco Galicia. Su trayectoria de más de 20 años en la entidad lo llevó a conocer a muchos dueños y fundadores de empresas familiares. Consultado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, sobre qué deben hacer estas compañías para mejorar sus finanzas, Bouchoux pidió a los presentes que establezcan un sistema de planificación financiera.

"Se ve poquísimo. En general, el dueño es el que compra, vende, fabrica, hace café y después viene al banco. Las finanzas están postergadas", explicó el especialista y aclaró que es por este motivo que, muchas veces, este tipo de organizaciones no logran escalar. "En la Argentina hay 800.000 pymes y solo 20.000 empresas familiares grandes", ejemplificó. Bouchoux aclaró que el principal problema es el no separar las finanzas personales de las de la empresa. Para esto, recomendó delegar y dejar la tarea financiera a alguien externo a la familia. Esta fue una de las primeras cosas que hizo Manuel Ribeiro, presidente de Ribeiro y tercera generación de la familia oriunda de San Luis. "A la hora de profesionalizar, lo primero que hice fue contratar a un director financiero que no tuviera nada que ver con la familia. Hay que separar el bolsillo personal de la economía de la empresa", afirmó y aseguró que el cambio vale la pena y funciona.

3. El desafío de la sucesión

La sucesión es uno de los temas más complejos. Para Fernando Moiguer, experto en estrategia de negocios, que este proceso se produzca de manera fluida o no es algo que depende netamente del fundador. "Si llega a esa etapa y no tiene quién lo suceda, eso habla mucho del dueño", dijo, aunque, lejos de ser pesimista, reconoció que hay familias que lograron concretar sucesiones en tiempo real. Eugenio Andrés Marchiori, profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT, ofrece una visión más pragmática. Él mismo tuvo su empresa y la cerró porque su hijo no tenía interés en continuarla: "Se tienen que juntar muchos factores y un poco de suerte. Hay casos en que hay empresas en que el padre tenía en claro la continuidad. Cuando pasa la segunda generación tiene que estar muy claro quién es la autoridad y eso ya viene de la casa", comentó el profesional.

Bouchoux explicó que hay cuatro modelos de sucesión. "Hay tres que son normales, pero lo importante es el cuarto, al que se conoce como el del "rey", en el que se renueva el líder, ya sea porque el original fallece o porque es derrocado al revolucionar los hijos la empresa", explicó. Y detalló: "Este modelo genera una crisis porque todo estaba en manos del patriarca y aparecen problemas por todos lados". Bouchoux agregó que estas crisis se suelen ver de manera seguida, porque cada vez hay menos voluntad de las nuevas generaciones por incorporarse a la firma y más desapego hacia la gran empresa familiar.

Los tres profesionales recomiendan a los dueños actuales que permitan a sus hijos hacer su recorrido fuera de la empresa para que, después, si quieren tomar las riendas del negocio familiar, lo hagan de manera auténtica: "Es recomendable que primero hagan las macanas afuera y después vengan. Si los obligás y les pones límites, consciente o inconscientemente eso influye. Es mejor que el proceso se dé sin manipulación y con libertad auténtica", reflexionó Marchiori.

4. La familia política

Si ya es difícil trabajar con la familia, incorporar a terceros es un desafío. Yernos, nueras y hasta amigos suelen entrar a trabajar con iniciativa, pero los profesionales coinciden al aclarar que, cuanto más lejos estén del negocio, mejor ¿Familia política sí o no?, preguntó Quiroga y las reacciones fueron contundentes. "Suegro y jefe es una combinación compleja", bromeó Bouchoux. Marchiori coincidió y llamó a establecer los límites con la familia política. "A menos que se trate de un caso excepcional, en el que uno de los hijos se case con un profesional extraordinario y lo necesites... Pero que no sea porque se casó con tu hija, ahí vas a tener problemas", advirtió. Moiguer coincidió y explicó que, en el caso de que la incorporación sea inevitable, es útil que el dueño establezca una distancia entre los roles.

Más allá de las advertencias, aparecen casos en los que la entrada de alguien externo a la familia hizo repuntar el negocio. Jorgelina García preside hoy la empresa de mudanzas Verga Hnos. y es también creadora de Usá Usado, un emprendimiento con enfoque sustentable que se derivó del negocio de las mudanzas. García se desempeñaba como controler de empresas fusionadas y startups de internet. Sin embargo, la muerte de su marido la dejó al mando de la empresa familiar. Ni su suegra, Nelly, ni los hermanos estaban capacitados ni dispuestos a tomar las riendas. "Mi marido me pidió que me hiciera cargo y a la familia le pareció que la idea estaba muy buena", contó. Su ingreso fue el que permitió que hoy la empresa crezca y siga en funcionamiento: "Creo que hoy mi marido se sentiría orgulloso", celebró la ejecutiva.

5. Apellido vs. branding

Uno de los puntos que le genera satisfacción a García es haber mantenido a flote el apellido Verga. "Sabemos cuál es la connotación del nombre, pero hoy la familia lo sigue llevando con orgullo y cuando se pronuncia la empresa muchos ya saben de qué se está hablando", comentó. Sin embargo, en las nuevas generaciones la tendencia va en otra dirección: "Los jóvenes tienen en claro que exponerse con el apellido en el nombre de la empresa es puro riesgo", dijo Moiguer.

El especialista en negocios explicó que el apellido resulta una marca de agua y fuego y es "pura contingencia". Todos los familiares y portadores del apellido forman parte de un ecosistema digital que expone cada vez más las acciones y el día a día de los miembros. "Cualquiera que lo use se convierte en una variable incontrolable que puede generar disvalor", comentó Moiguer. Si ya se tiene el apellido como marca principal, el especialista recomienda ponerlo detrás de la mención del producto: "A ese formato hay que empezar a darle contenido diferente, para que empiece a tener vida propia. No es la única manera de trabajar el tema de la marca, pero es una de las más prudentes", agregó.

6. Trascender generaciones

Hay un mito en el ámbito de las empresas familiares que dice que la primera generación funda la compañía, la segunda la hace funcionar y crecer, y la tercera la lleva a la quiebra. Manuel Ribeiro es tercera generación y fue quien llevó a la firma Ribeiro a su profesionalización, un proceso que le permitió incorporar a sus hijas a la firma en áreas como la de responsabilidad social. Mercedes Ribeiro, quien acompañó a su padre en el panel, explicó que ella estudió psicología y no imaginaba una carrera en la empresa. "Mi padre es abierto a las nuevas generaciones y con mi incorporación pasó eso. Yo trato de llevar la comunicación hacia afuera, porque mi padre y mi abuelo tienen bajo perfil y contar su historia amerita", explicó la hija en un panel moderado por Ignacio Federico, periodista de LA NACION.

Sociólogo de profesión, Manuel reconoció que Luis Ribeiro, su padre (fallecido en mayo a los 105 años) fue quien lo incentivó a estudiar: "Tenía una visión distinta, creía que la actividad comercial no era bien vista e impulsaba el estudio", comentó. Parte de lo aprendido lo trasladó al negocio, al crear las minicuotas: "Es algo en lo que pude poner mi vocación. Hoy tenemos 150.000 microcréditos y eso surgió de estudiar las microfinanzas, donde el trabajo de dar el crédito y hacer seguimiento es algo personalizado que se hace en zonas marginales", explicó.

Desde la familia Davalli, fundadora de la cadena de heladerías Chungo, afirman que el respeto por el camino que quiera tomar cada miembro es fundamental para que la empresa trascienda. Ariel Davalli tiene dos hermanos y es quien quedó al frente de la empresa: "En el año 2000, Daniel, mi hermano del medio, decidió tomar nuevos horizontes y el año pasado, Mariano, con quien manejaba la firma, también tomó nuevos rumbos", comentó. Aclaró que el proceso de salida de ambos fue en paz, gracias a que se había trabajado en un protocolo familiar: "Tiene que ver con nuestro ADN, con nuestra familia; es importante hacer un trabajo previo para no perder el camino", explicó.

Teddy Karagozian, CEO de TN&Platex, quiso desmitificar algunas cuestiones del traspaso generacional: "Se dice que hay empresas que no sobreviven, pero me resulta exagerado. Muchas veces pasa que las empresas se dividen y cada hermano puede manejar una parte; eso genera más compromiso y más foco", comentó al hablar de su historia familiar, en la que su hermano y su tío, con dos filosofías bien distintas, decidieron separar el negocio. Sus dos hijos trabajan en sus empresas y, tal como lo hicieron sus antepasados, se ocupan de dos divisiones distintas.

Javier Madanes Quintanilla, presidente de Fate-Aluar que emplea a 6000 personas y factura a nivel regional US$ 1600 millones, contó que en los años 60 hubo un conflicto familiar vinculado a la incorporación de una persona del mundo de la política como accionista. "Eso generó una división entre mi padre y mi tío, fue una tormenta perfecta", relató en referencia al ingreso de José Ber Gelbard, quien fue ministro de Economía de Juan Domingo Perón. El conflicto llegó a tal nivel que su madre, Dolores Quintanilla de Madanes, salió de la empresa. Luego, en 1992 ella tomó las riendas de la firma. "Fue una especie de reconocimiento y recompensa", detalló. Y recomendó recordar el concepto de finitud: "Es importante saber y reconocer que somos algo pasajero, eso ayuda mucho", concluyó.

7. La incorporación de los hijos

Existen muchas formas para que la llegada de la nueva generación a las oficinas no se convierta en un arma de doble filo. Si hay una empresa que puede dar cátedra en traspaso e incorporación es Giesso. La familia lleva adelante la marca de indumentaria desde hace más de 135 años. Su presidente, Mariano Rodríguez Giesso, es la quinta generación y trabaja junto a su madre, Ana María, quien asumió funciones como VP y creó la línea femenina. Ella confesó que tuvieron que recurrir al psicoanálisis para mejorar el trabajo en equipo. "Trabajamos en oficinas separadas, en lugares separados; nos ocupamos de cosas totalmente distintas y eso ayuda", confesó Mariano.

De bajo perfil, la familia Gagliardi es dueña de la Papelera San Andrés de Giles, una pyme industrial que compite con gigantes del papel como Kimberly-Clark y Papelera Del Plata. Máximo Gagliardi, su presidente, convive laboralmente con Carolina, su hija y encargada de administración y finanzas, quien coincide con Giesso a la hora de aclarar que la distancia ayuda, ya que ella trabaja en las oficinas del barrio de Núñez, mientras que su padre está en la fábrica. "Es difícil trabajar con tu padre como jefe, pero al mismo tiempo él te va llevando y de a poco vas aprendiendo a trabajar en familia", dijo.

En el caso de Lucciano’s, padre e hijo emprendieron juntos un negocio que no conocían: "No somos una familia heladera, es un rubro que desconocíamos y vinimos con la idea de innovar; por eso ni mi papá ni yo tenemos la pura verdad", comentó Christian Otero bajo la mirada orgullosa de su padre, Héctor Daniel, quien aseguró: "Lo lindo es que entre nosotros no existe desconfianza y ver que tu hijo tiene las capacidades para manejar el negocio el día que uno no esté".

8. Gobierno corporativo

Toda familia que decida dar un paso al costado en la gestión diaria de la compañía debe enfrentarse al proceso de organización e implementación de un protocolo, mayormente conocido como un gobierno corporativo, es decir, la organización de las partes para que el proceso de toma de decisiones no genere un efecto bumerán afectando directamente el desarrollo de la empresa.

Luis Galli, CEO de Grupo Newsan, líder en fabricación de electrodomésticos con las marcas Philco, Sanyo y Noblex, explica que su dueño, Rubén Cherñajovsky, fue quien decidió profesionalizar la empresa y prepararla para que, el día en que él no esté, siga funcionando. El grupo tiene un directorio formal liderado por Galli, quien responde a un advisor board cuyo chairman es el fundador y está integrado por un miembro del consejo de familia, uno del consejo profesional y tres directores independientes. "Trabajo diariamente con el dueño y juntos vamos a rendir examen a ese board para repensar y ver si lo que estamos haciendo es lo correcto", explicó, y aclaró que ese procedimiento les permitió mejorar puntos claves para el negocio y, al mismo tiempo, para sostener la cultura familiar en el funcionamiento de la empresa.

Desde Georgalos, Guillermo Rimoldi explicó que, con diferencias de escala, usan el mismo modelo y todos los meses rinden cuentas a la familia en la que los nietos del fundador tomaron un rol activo: "Es lo más sano, vamos y les pedimos consejos, porque al fin y al cabo estamos hablando de su compañía", detalló.

9. Visión de CEO

Guillermo Rimoldi define su rol como el de un director ejecutivo de transición. El fallecimiento de Juan "Iani" Georgalos llevó a que Rimoldi, histórico CFO del grupo y persona de confianza, tomara las riendas. "Asumí en un momento complicado porque sufrimos la pérdida del titular y de un gran amigo. Salimos adelante porque hubo una preparación previa", destacó. Los 27 años dentro de la empresa y el vínculo que tiene con la familia hacen que él mismo reconozca que su dirección es momentánea: "Tengo un rasgo familiar, pero creo que la transición es buena para que la familia se vaya acostumbrando".

Tanto Galli como Rimoldi dicen que para ser director ejecutivo de una empresa familiar hay que ser flexible. "La empresa es todo para ellos, es su vida, su mayor logro. La carga es impresionante y te demanda estar 24/7", detalló Galli, para quien la relación con el dueño puede resultar caótica, porque pasan de temas domésticos a profesionales en un segundo. "Lo más importante que un dueño espera de un CEO es que viva la empresa como propia; si ellos no lo sienten, es difícil", explicó Galli. "Los valores y las competencias de empresas de familia son totalmente diferentes. La compañía familiar pone el foco en la acción, la ejecución y la capacidad de flexibilidad en función del cambio en ciclos económicos", agregó.

10. Resiliencia

La historia de Jorgelina García, de Verga Hnos., no es la única en nuestro país en la que el fallecimiento del dueño reconfiguró el negocio e hizo que miembros de la familia que jamás pensaron entrar en la empresa tomaran un rol fundamental. Así fue el caso de Adrián Saporiti, hoy CEO de la empresa que lleva su apellido, una firma que en 2017 cumplió 90 años como proveedor de saborizantes, colorantes y complementos funcionales y nutricionales para la industria alimentaria.

Saporiti había llegado a ser jefe de terapia intensiva de pediatría del Hospital de Clínicas. El cambio vino cuando murió su hermano y decidió tomar las riendas de la empresa familiar. "Por el peor de los motivos tuve una oportunidad de cambio y de hacerme cargo de algo que para la familia era importante pero no vital", detalló. El desafío lo llevó a estudiar, a aprender a leer balances y a ponerse al mando del proceso de profesionalización. "La familia está a punto de quedarse solo con el CEO, un directorio y nada más", comentó.

Algo similar les sucedió a los hermanos Martín y Facundo Gutiérrez, al mando de Laborit, primera marca dedicada a la producción de productos de primeros auxilios, a quienes la muerte de su padre los encontró jóvenes: "Mi papá falleció cuando tenía 19 años y yo no sabía ni depositar un cheque. Hice un desarrollo personal muy fuerte y en paralelo tuve que entender el proceso de toma de decisiones", comentó Facundo. Para Martín, su padre era muy protector, un superhéroe, por eso el momento fue traumático: "Para empezar de nuevo, nos apoyamos en los profesionales de ese momento, si íbamos a seguir escribiendo la historia tenía que ser con amor", dijo. Hoy llevan adelante la empresa y crearon Milaborit, una nueva unidad de negocios que consiste en la creación de botiquines para el hogar, con el lema "íconos pop que te cuidan todos los días".

Por Lucila Lopardo

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