La receta de Aerolíneas Argentinas para revertir 16 años de pérdidas y volver a invertir
Tras dos años consecutivos de ganancias y sin recibir asistencia del Tesoro, la aerolínea de bandera avanza en un plan de inversión; mano a mano con Fabián Lombardo, CEO de la firma
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“La compañía no le costó un peso al Estado argentino”. Con esa definición tajante y con orgullo, Fabián Lombardo resumió el giro de 180 grados que busca imprimirle a la gestión de Aerolíneas Argentinas.
El ejecutivo, que forjó su carrera en gigantes como Gol, Azul y Tap Portugal, llegó a la aerolínea de bandera en 2019 como director Comercial, y asumió como presidente y CEO en diciembre de 2023. Su mandato, encomendado por el Poder Ejecutivo, fue claro desde el primer día: la empresa debía seguir volando, pero bajo una estricta premisa de autosustentabilidad financiera y eficiencia operativa.
Durante su participación en el Summit de Aviación y Turismo, realizado hoy por LA NACION, el ejecutivo expuso los números de lo que denomina un “cambio cultural” profundo puertas adentro de la organización. Lombardo destacó que, tras 16 años de pérdidas acumuladas por US$6000 millones (equivalente a alrededor de US$400 millones anuales), la compañía logró revertir la tendencia: cerró 2024 con una ganancia de US$56 millones y 2025 con un resultado positivo de US$112,7 millones, sin haber recibido transferencias del Tesoro Nacional.
Para alcanzar el superávit, explicó que la gestión se enfocó en un riguroso análisis de costos e ingresos. Y según precisó, esto implicó desde el cobro de asientos y la mejora de los servicios hasta decisiones que calificó como “difíciles” pero necesarias, como la cancelación de rutas no rentables -entre ellas Nueva York y Cuba- y de corredores federales que no llegaban a cubrir ni el costo del combustible.
“Todo el mundo sabía que la situación de Aerolíneas Argentinas era preocupante. Hoy no se toman decisiones si no se analiza todo lo que tiene que ver con costos y que esto no genere rentabilidad para la empresa”, aseguró en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION.
A nivel interno -precisó-, la reestructuración incluyó un programa de retiros voluntarios y prejubilaciones que redujo la plantilla en 2000 personas. Según Lombardo, la aerolínea mantiene el mismo nivel de operación, pero con una estructura mucho más ágil, que “se puso al hombro los resultados”.
Ante este escenario, para Lombardo, la relación con los sindicatos fue clave y no quedó fuera de la conversación. “Tuvimos un pico de tensión en octubre de 2024, cuando la compañía estuvo a punto de ir a procedimiento preventivo de crisis (PPC). Pero sabíamos que un PPC, en un contexto donde la compañía no iba a recibir dinero del Estado, no terminaría bien. En ese momento, nos pusimos de acuerdo con los sindicatos y todos coincidimos en que hoy existe una negociación en el marco del respeto y sabiendo que Aerolíneas Argentinas está por sobre todas las cosas”, consideró.
Competencia y expansión de flota
Para Lombardo, el contexto en el que alcanzaron estos resultados no es menor. “Hicimos autosustentable a la empresa en un contexto de competitividad como no recuerdo en la historia”, enfatizó.
A pesar un incremento del 40% en la oferta de asientos internacionales, entre enero de 2023 y enero de 2026, Aerolíneas Argentinas sostuvo una cuota de mercado del 22% general y del 40% en las rutas que opera directamente -donde la oferta creció hasta un 70%-. Además, Lombardo subrayó que aprovecharon la desregularización para incursionar en rutas regionales altamente demandadas, como el tramo entre Brasil y Uruguay durante la temporada alta.
Con los números en verde, de acuerdo a Lombardo, el objetivo ahora es la reinversión. La compañía ya lanzó un RFP (solicitud de propuesta) para incorporar 18 aeronaves: 12 Boeing 737 MAX y cuatro aviones de fuselaje ancho (wide body).
“La industria tiene márgenes bajos y necesita mucha inversión. Nuestra idea es reinvertir las ganancias para no ser cortoplacistas”, señaló.
En este contexto, Lombardo indicó lo que consideró como otro “hecho inédito” en la historia de Aerolíneas Argentinas: “Hicimos acuerdos interlineales que nos permiten llegar a otros mercados en los que no podemos operar directamente, con Latam y con Iberia. En nuestra actividad, las aerolíneas necesitan escala, y la escala nos la da el hecho de trabajar en grandes grupos para mejorar la estructura de costos y llegar a más pasajeros” .
Desafíos externos: combustible y el efecto Mundial
Hacia adelante, el principal factor de riesgo es el contexto internacional, marcado por la guerra en Oriente. “El incremento en el precio del combustible podría repercutir en más de US$200 millones de acá a fin de año. Tomamos las primeras decisiones que fueron transparentes para el pasajero: dijimos que en tanto y en cuanto dure esta situación íbamos a poner un sobrecosto de combustible para tratar de minimizar el impacto en las finanzas de la compañía”, advirtió.
Y añadió: “Ya hay compañías aéreas sumamente importantes que están cancelando vuelos, como New Zealand. Las compañías aéreas no pueden subsistir con estos niveles de combustible si no toman decisiones de incremento de costos y de maximización de su red para afrontar esta nueva realidad”.
No obstante, de cara al próximo Mundial de Fútbol, las proyecciones son positivas para Lombardo. La compañía sumó vuelos a Dallas y a Kansas, a la vez que reforzó la conectividad desde el interior del país (Tucumán, Córdoba y Rosario) hacia Miami.
“Aerolíneas Argentinas es un vehículo para desarrollar el mercado receptivo y lo hacemos sobre la base de promociones, lo que repercute en turistas que vienen a conocer el país. Aerolíneas Argentinas está en una posición fuerte para representar al mercado argentino y para hacer crecer a la economía”, concluyó.
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