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La Scaloneta ya no es un equipo: es una cultura
El mayor logro de Lionel Scaloni no es una copa, sino haber construido un grupo que mantiene la confianza y la cohesión incluso cuando las cosas dejan de salir según el plan
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
No importa cuándo se lea esta columna. Deliberadamente decidí escribirla antes de que terminara el Mundial. Conocer el resultado final habría hecho todo más sencillo: el diario del lunes siempre convierte al ganador en estratega y al derrotado en incompetente. Pero la calidad de un liderazgo no puede medirse únicamente por el último partido. Después de ocho años de observar a Lionel Scaloni y a la selección argentina, hay aprendizajes que ya no dependen de una copa, una eliminación o un penal.
En diciembre de 2022 escribí en estas páginas sobre el liderazgo “a la Scaloneta” donde analicé la humildad, la administración de los talentos y los egos, la integración de generaciones, la cabeza fría y la capacidad de formar un equipo por encima de sus estrellas. Cuatro años más tarde, aquellas cualidades no desaparecieron, ya son parte de la cultura del equipo. Y una cultura se reconoce precisamente cuando las cosas dejan de salir como estaban previstas.
Este Mundial ofreció más dificultades que comodidad. La Argentina tuvo que sobreponerse a partidos cerrados, a momentos de desconcierto, a las complicaciones frente a Cabo Verde y a una remontada agónica contra Egipto. No siempre jugó bien, eso también importa decirlo. Los grandes equipos no son aquellos que jamás pierden el control, sino los que conservan una convicción colectiva cuando el plan se desordena. Después del triunfo ante Egipto, Rodrigo De Paul lo resumió sin sofisticaciones: “Lo mejor fue el corazón, la actitud, cómo enfrentó la adversidad y creer. Siempre creer en que lo podemos hacer” Esa frase describe la confianza construida a lo largo del tiempo.
La confianza no es optimismo ingenuo, es poder atravesar el error sin que el equipo se desintegre. Messi falla un penal y vuelve a pedir la pelota. Sus compañeros siguen buscando el empate cuando el reloj parece una amenaza. El grupo no niega la adversidad: la procesa. Scaloni explicó que, una vez alcanzado el 2-2 contra Egipto, los jugadores “lo huelen, se dan cuenta... La sensación es que después del 2-2, venía la inercia positiva y hay que intentar ganarlo antes de que acabe el partido” y van por más. Esa sensibilidad compartida no nace de una arenga ocasional, aparece cuando existe una historia común, roles aceptados y seguridad psicológica suficiente para seguir intentando después de fallar.
En el centro de esa construcción hay un líder atípico. Scaloni no interpreta el personaje del jefe invulnerable. Se emociona, llora y lo admite. “Los jugadores ya me llaman ‘la Llorona’, pero no me importa”, dijo después de Egipto. En muchas empresas, un ejecutivo consideraría esa confesión un riesgo reputacional. La vulnerabilidad todavía se confunde con debilidad y la autoridad con distancia, dureza o control emocional permanente. Scaloni demuestra lo contrario: mostrar emoción no le quita autoridad porque nadie duda de su capacidad para decidir, trabajar y asumir responsabilidad.
Su humildad tampoco es impostada. Cuando le atribuyeron el mérito de los cambios, respondió: “Es inútil decir que ganamos porque yo metí a Lautaro. No hay que ser Einstein para hacer eso. Los que juegan son ellos”. El líder no desaparece; pone su ego en el lugar correcto. Diseña, elige, corrige y carga con el costo de las decisiones, pero no se apropia del esfuerzo ajeno. En las organizaciones abundan jefes que hacen exactamente lo inverso: privatizan el éxito y socializan el fracaso.
Ese contraste es relevante porque las pirámides corporativas no siempre seleccionan a los más aptos para cuidar un equipo. Con frecuencia premian la seguridad exagerada, la autopromoción, el narcisismo y la frialdad interpersonal, rasgos confundidos con “presencia ejecutiva”. Paul Babiak, Craig Neumann y Robert Hare encontraron, en una muestra de 203 profesionales corporativos, una incidencia de rasgos psicopáticos superior a la esperable en la población general. Hare ha estimado alrededor de 1% en la sociedad y entre 3% a 4% entre posiciones empresariales superiores. Es decir, mientras más arriba en la pirámide, más posibilidades de convertirte en Frankestein. Ahora bien, no todo jefe difícil es un psicópata, pero las organizaciones pueden favorecer a quienes parecen líderes sin saber liderar.
Scaloni representa la inversión de ese modelo. No necesita ser la persona más famosa del vestuario para conducirlo. Reconoce que hay estrellas y no se siente disminuido por ellas ya que su tarea consiste en lograr que el talento individual aumente el talento colectivo. Messi puede ser irrepetible, pero el equipo no puede convertirse en una audiencia de Messi. Cada jugador debe ofrecer una capacidad distinta, ocupar un lugar y aceptar que la gloria individual sólo adquiere sentido cuando fortalece el propósito común.
Amalgamar estrellas exige algo más complejo que “manejar egos”. Exige una identidad en la que nadie deje de ser excepcional, pero todos comprendan que la excepcionalidad aislada no alcanza. Scaloni integró campeones consagrados, jóvenes que irrumpen, suplentes decisivos y figuras protagonistas en sus clubes. Conservó un núcleo de pertenencia y, al mismo tiempo, renovó nombres y funciones. La cohesión no surgió de tratar a todos de manera idéntica, sino de hacer comprensible por qué cada uno era necesario.
También hay un propósito inequívoco: ganar. Puede lograrse o no, pero nadie parece confundido respecto de la ambición. En las empresas se habla mucho de propósito y, sin embargo, abundan formulaciones tan abstractas que no movilizan a nadie. Un propósito verdadero organiza prioridades, legitima sacrificios y permite discutir sin romper el vínculo. La selección quiere ganar, pero parece haber entendido que la única manera de acercarse a ese objetivo es confiar, competir y sostenerse como grupo.
Por eso esta columna no necesita conocer el final. Si la Argentina gana, habrá una nueva celebración; si pierde, aparecerán los especialistas retrospectivos para explicar lo inevitable. Nada de eso modifica lo aprendido. Scaloni construyó una forma de liderar basada en la competencia sin estridencias, la vulnerabilidad sin victimización, y la autoridad sin narcisismo. Un milagro para los ejecutivos corporativos.
Tal vez la enseñanza para el mundo corporativo sea que los equipos no necesitan jefes que finjan no tener emociones, sino que necesitan líderes capaces de emocionarse sin perder el rumbo, reconocer estrellas sin arrodillarse ante ellas y repartir protagonismo sin renunciar a decidir. “La Llorona” conduce porque no teme mostrarse humana. Y quizá por eso sus jugadores, aun cuando el partido se rompe, siguen creyendo.
