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Liderazgo e inteligencia artificial: las claves para gestionar empresas en tiempos de incertidumbre
Referentes del mundo corporativo coincidieron en que la construcción de ecosistemas, la empatía y el juicio humano serán claves para liderar en un contexto volátil y de crisis
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Frente al avance de la inteligencia artificial y las crisis recurrentes, la creación de ecosistemas colaborativos, la empatía y la recuperación del juicio humano se posicionan hoy como las herramientas más disruptivas para el management moderno. Esta fue una de las principales conclusiones a las que arribaron hoy los líderes empresariales reunidos en el encuentro Experiencia IDEA Management.
“Vivimos en un mundo con constantes anuncios. Pero los líderes actuales, y sobre todo los del futuro, no esperan tener una cancha ‘con el pasto cortado’, preparada para la toma de decisiones. Muchas de las cosas van sucediendo y tenemos que tomar decisiones ante eso”, señaló Agustín Bellido, presidente del encuentro, que convocó a más de 1700 personas bajo el lema “Argentina en movimiento. Marquemos el beat”.
Para el ejecutivo, también gerente general de IBM para la Argentina y Cono Sur, las herramientas para surfear este escenario no provienen del modelo tradicional de gestión, sino de una visión más humana y dinámica de los negocios. En esa línea, señaló la necesidad de reconocer la vulnerabilidad y admitir que no se tiene el control de todo; de entender que los líderes son, ante todo, personas, y de utilizar espacios de networking para compartir experiencias.
A continuación, las principales claves para impulsar un liderazgo exitoso, adaptado a la incertidumbre.
1. Impulsar los ecosistemas
Para los líderes empresariales, la era de trabajar en compartimentos estancos terminó. Según indicaron, la clave para el crecimiento y la innovación reside en la apertura y la creación de alianzas estratégicas que trascienden los límites de cada empresa.
Roberto Nobile, CEO de Personal, fue contundente: “No creemos en los silos, ni en hacer soluciones aisladas. Creemos en los ecosistemas. Tratamos de acompañar al cliente, no solamente con la conectividad, sino también con el entretenimiento, servicios en el hogar, y conectándolo con su dinero; y no podíamos desarrollarlo solos”, explicó, haciendo referencia a la asociación entre Banco Macro y Telecom para el control y la gestión de la billetera Personal Pay, que actualmente tiene 4,7 millones de usuarios activos. El objetivo —indicó— fue unir dos mundos: la agilidad y capacidad de hiperpersonalización del mundo fintech con la resiliencia, el respaldo y el expertise en gestión de riesgos que aporta la banca tradicional.
Por su parte, Juan Parma, CEO de Banco Macro, señaló que el sistema financiero argentino es actualmente muy pequeño en comparación con otros países de la región; y para lograr que el sistema crezca entre 4 y 6 veces, no se puede seguir peleando por la misma porción de mercado, sino que hay que ampliarlo. En esa línea, consideró que la palabra “ecosistema” es la llave para generar mayor inclusión, potenciar el uso de datos y encontrar nuevas formas de llegar a los clientes.
2. Ponderar el juicio humano ante la IA
Frente a los avances de la tecnología, la responsabilidad del líder emergió como un punto más crítico que nunca. Martina Rua, especialista en innovación, instó a los líderes a no abrazar las predicciones de la inteligencia artificial (IA) como diagnósticos absolutos: Para Rua, el líder del futuro debe ser un “profesional renacentista”: curioso, con identidad flexible y responsable del juicio final sobre los modelos tecnológicos. Su propuesta para movilizar equipos en plena transformación digital es volver a lo esencial: contar historias humanas. En lugar de hablar únicamente de eficiencia o procesos técnicos, sugirió humanizar la transformación: “Contá la transformación con nombre y apellido, cómo le cambia la vida a las personas, y ahí vas a ver cómo se sube el equipo”.
En paralelo, Anna Cohen, presidente y managing partner del Grupo Cohen, planteó un dilema crucial para el sector: la inminente robotización de los servicios. Sin embargo, aseguró que la tecnología no podrá reemplazar el rol de contención emocional que ofrece un experto. “La interfaz humana, el rol financiero que te ayuda a desahogarte, no es una máquina”, afirmó Cohen, quien lideró equipos a través de tres crisis financieras en la Argentina.
Eduardo Gorchs, CEO de Siemens, reforzó esta idea al plantear la tecnología como un habilitante crítico, antes que como un fin en sí misma. El ejecutivo hizo doble clic sobre la industria minera y explicó que hoy no hay actividad responsable, eficiente o sostenible sin el uso intensivo de herramientas tecnológicas. Sin embargo, también aclaró que, para que este despliegue sea exitoso, debe estar integrado en una relación de actividades que trascienda la producción y se vincule con la educación y la infraestructura, áreas donde el criterio humano define el impacto social y real de la innovación.
Desde el ala financiera, Gustavo “Paco” Manriquez, CEO de Supervielle, también advirtió: “El mayor desafío para quienes lideramos una empresa es hacer que la incorporación de nuevas tecnologías, y en especial de la inteligencia artificial, se traduzca en una mejor experiencia para el cliente. Para nosotros, ese camino está directamente conectado con nuestro propósito: acompañar a nuestros clientes en su vida cotidiana con experiencias financieras simples y ágiles”.
3. Romper moldes y recetas simples
Para Marcela Romero, CEO de Schneider Electric para la Argentina, Paraguay y Uruguay, los líderes llevan la responsabilidad de gestionar las crisis, los equipos, la salud del negocio, el crecimiento, la rentabilidad y la reputación de las marcas. Y, en esa línea, consideró: “El desafío es ir en contra de las recetas tradicionales que no necesariamente apuntan a este objetivo, como por ejemplo la reducción violenta de estructuras como primera respuesta en la búsqueda de eficiencias”.
“La Argentina tiene una oportunidad única para consolidar su lugar en el mundo a partir de los activos que la distinguen: el talento, la creatividad y la capacidad de adaptación de sus personas. El desafío es transformar ese potencial en mayor competitividad y nuevas oportunidades para el país”, señaló Silvia Tenazinha, directora general de Salesforce Argentina.
Por su parte, Mariano Wechsler, CEO y cofundador de Teamcubation, advirtió sobre lo que denominó el efecto “frontón”. “Hoy el desafío no es la velocidad, sino la profundidad. Con la IA, los equipos corren el riesgo de convertirse en un ‘frontón’: les pedís algo y te devuelven una respuesta en segundos. Pero si esa respuesta es solo un prompt genérico, carece de valor diferencial; es lo mismo que obtendrían millones de personas ante el mismo estímulo. El verdadero liderazgo hoy radica en enseñar a ir más allá de la primera salida de la IA”.
Y en esa línea, añadió: “A medida que la automatización libera horas en la agenda de los equipos, emerge el segundo gran reto del líder: ¿cómo rellenamos ese espacio? El desafío no es solo encontrar actividades de mayor valor estratégico, sino guiar y acompañar a las personas para que sepan cómo ejecutarlas con éxito”.
4. Evitar el riesgo de la “happycracia”
Otro punto de debate fue la presión por el rendimiento y la positividad constante en las organizaciones. Desde una perspectiva filosófica, Florencia Sichel, filósofa y autora de diferentes publicaciones, analizó las tensiones de la sociedad actual, citando al filósofo Byung-Chul Han y su concepto de “sociedad paliativa”. Según la especialista, el mundo corporativo a menudo cae en la trampa de querer eliminar las angustias solo para sostener la productividad, lo que deriva en un agotamiento crónico.
“Vivimos en una época en la que reina la ‘Happycracia’: la idea de que siempre tenemos que tener una actitud positiva”, advirtió, a la vez que consideró que esta presión por “estar bien” y rendir constantemente impide abordar las crisis de salud mental que atraviesan las organizaciones. En este contexto, propuso recuperar la capacidad de observar la realidad sin los filtros de la positividad tóxica.
5. Tender puentes con propósito
Para Hernán Scotti, director de RR.HH. de Dia, el liderazgo también consiste en construir puentes hacia la inclusión. En esa línea, el ejecutivo expuso los resultados del programa de inclusión laboral que la compañía desarrolla, que combina una formación teórica con capacitación práctica en las tiendas de la cadena.
“La mayoría de los participantes son jóvenes, madres solteras, mujeres de más de 45 años que la mayoría no tiene vivienda”, detalló sobre el perfil de quienes acceden a esta oportunidad. Y enfatizó que ya transitan la tercera edición del programa y lograron que nueve personas cubran puestos efectivos en la empresa. El objetivo —indicó— es articular esfuerzos entre empresas y organizaciones sociales para “construir puentes” y dar empleo a quienes más lo necesitan.
