Nespresso: la estrategia después de la cápsula

Habla pausado y, claro, toma café con clase. Jean-Marc Duvoisin, el CEO mundial de Nespresso, es de esos ejecutivos que vive un romance eterno con los productos que vende su compañía. Suizo, como la marca, dice que viaja la mitad de su tiempo. De paso por Buenos Aires, habló en exclusiva con LA NACION. Dijo que en pocos meses, Nespresso coronará su momento con una nueva máquina, que no descarta que la firma compita en el masivo mundo de los coffee shops y que los números de la Argentina son prometedores. "Crecemos a dos potentes cifras", reconoce.

–Los llaman los reinventores del café...

–Me parece bien. No creo que lo hayamos reinventado pero sí lo cambiamos bastante, al menos la categoría.

–¿Cómo empezó la historia?

–Hay innovaciones pull e innovaciones push. Las primeras son las que se sale a ver qué es lo que quiere el consumidor y en base a los resultados se hace el desarrollo, como una respuesta a algo que el consumidor espera. La innovación push es la que ofrece cosas nuevas, que el consumidor no esperaba. Estas salen de la cabeza de una persona y es el caso de Nespresso, que surgió de la iniciativa de un ingeniero suizo llamado Eric Favre en 1976. A este empleado de Nestlé le gustaba el café y le parecía muy complicado sacar un buen café en su casa. En Italia estaban las máquinas para bares o restaurante que eran caras y difíciles de operar. El decía que debía ser posible tener un buen café en la casa. Empezó a desarrollar la idea de una máquina con presión y a poner el café en una cápsula. Ese fue el invento.

–¿Cuánto tardó?

–En 1986 recién estuvo lista. Fueron diez años. Después se creó la empresa Nespresso.

–¿Siempre se pensó como un negocio destinado al consumidor?

-No. Se pensó como un B2B [negocio pensado para otros negocios], pero el camino comercial tuvo muchos ajustes. Me suelen preguntar como es el plan, pero el plan salió con prueba y error. Al inicio era vender a restaurantes y hoteles. Pero se potenció cuando salió para el consumidor. Es ahí cuando empezó a crecer, sobre todo en Suiza.

–¿Aquel era el mismo sistema que vemos ahora?

–El mismo, la cápsula y la máquina de presión cambiaron muy poco, apenas el diseño. A fines de los 80 ya estaba lo que conocemos hoy.

–¿Cómo empezó la expansión?

–Desde 1990 a 2000, creció mucho pero sobre todo en Suiza y un poco en Francia.

–¿De cuándo es la decisión de no ir al retail?

–Eso fue desde el inicio el sistema de business to consumer; siempre lo pensamos como un producto directo.

–¿Por qué?

–Era demasiado chico el negocio para lanzarlo en el retail. Hay que recordar que al inicio fue un sistema de casa por casa, persona por persona. Yo en ese tiempo estaba en Suiza, y aunque no lo crea, fue un sistema boca en boca. La gente iba a lo de un amigo, probaba y se preguntaba cómo era posible en ese momento tener un café de esa calidad. Así empezó a crecer, entonces no había necesidad de ir a un retail. Se veía que así funcionaba bien.

–¿Cómo nacieron las boutiques?

–Fue muy simpático. En la casa matriz de Nespresso, en Lausanne, Suiza, la gente venía a tocar la puerta para que le vendiéramos las cápsulas. En ese momento se compraba por teléfono. El CEO de entonces dijo: "Arreglemos un espacio abajo para poder vender más cómodo". Y así fue que nació la primer boutique, para resolver el problema casi vecinal. Fue un éxito, y entonces decidimos hacer una de mejor calidad. Y es ahí donde los elementos de posicionamiento premium fueron establecidos como una manera de dar materialidad y profundidad a la marca. Eso fue a fines de los ‘90, y fue un cambio muy grande.

–¿Cuántas tiendas tienen ahora en todo el mundo?

–Tenemos 450. Muchos nos preguntan el motivo de abrir más ya que creen que Internet o teléfono es más económico, pero las boutiques funcionan muy bien, son rentables.

–¿Cuál de los tres canales son los preferidos?

–Los tres, cada uno representa aproximadamente un tercio de las ventas. En la Argentina aún es más importante el telefónico. En otros países el digital y en otros, como en España, las tiendas.

–¿Cuándo comenzaron a trabajar fuerte con publicidad?

–Recién en 2004 y 2005 empezamos con los comerciales y después comenzamos a trabajar con George Clooney. Le dio mucha personalidad a la marca Nespresso.

-¿Seguirá siendo la cara de Nespresso?

–Sí. Estamos muy contentos con él. Al inicio fue un sponsor de marca pero ahora trabajamos mucho en las actividades de sustentabilidad.

–¿Por qué les conviene seguir fabricando máquinas?

–Siempre vemos Nespresso como algo integrado: máquinas, servicios y el café. Nuestro café se desarrolla con las máquinas que nosotros diseñamos y producimos, de hecho, la innovación de la compañía está allí.

–Nespresso es una innovación madura. ¿Por dónde vendrá lo nuevo?

–Ahora, las cafeteras funcionan igual para cualquier tipo de café. Lo que lanzamos en Estados Unidos es una máquina que tomó ocho años para desarrollarla. La que conocemos acá funciona por tecnología de presión y aquella es centrífuga y permite hacer cafés más largos. Además, la gran diferencia que tiene es que lee un código de barras que está impreso en la cápsula y hace un café distinto según el tipo que sea. Puede cambiar la temperatura del agua o la cantidad. Nos va muy bien con esa máquina. Ese es el camino en el que caminamos, una preparación para cada tipo de variedad de granos.

–¿Y en café?

–Hay aromas muy distintos, como el vino. Hay mucha innovación.

–¿Hay alguna máquina que le gustaría presentar como CEO y que cree que será la coronación de la gama?

–Sí, trabajo en la coronación. Espero que en un par de meses podamos coronar con una nueva máquina. También vamos a presentar un nuevo Aerochino [el accesorio para preparar la leche espumosa] con mucha capacidad de preparar diferentes leches.

–¿Son una marca de grandes ciudades?

–En los países que estamos desde hace muchos años, tenemos tiendas en ciudades medianas. En los países que hace menos tiempo, es verdad, somos de grandes ciudades.

–¿Cuál es el país al que más les costó penetrar?

–Estados Unidos. Lo que nosotros vendíamos no lo conocía mucha gente. De hecho tuvimos que desarrollar una máquina distinta. Ahora anda muy bien. En Asia, el crecimiento es más lento.

–¿Cómo ve el mercado local?

–Se lanzó en 2006, por lo tanto, para nosotros es un mercado nuevo. Sin embargo, crecemos a dos fuertes dígitos. Pero lo más importante es el potencial ya que el café de porción tiene una penetración de alrededor de 20 0 30 por ciento en países con mercados mas desarrollados. Si se proyecta ese escenario en la Argentina, va a ser muy interesante.

–¿Por qué no producen café?

–Nos gusta comprar café en todos lados. Tenemos mucha cercanía con los productores y hacemos mucha investigación. No nos interesa plantar y producir.

–¿Cómo los tratan en los países cafeteros de la región?

–Compramos mucho café y del mejor. A nuestros productores les gusta que mencionemos que es un café de Colombia o de Brasil, por ejemplo. Es una manera de promocionarlos.

–¿No los cuestionan? Hay mucho nacionalismo con el café…

-–Sí, a veces nos dicen. "¿Por qué nos traen café de afuera?" Pero, es una posición nacionalista, después entienden que el blend es una buena manera de buscar otros sabores y además, les gusta cambiar.

–¿Qué impresión le dejó el país?

–Viví 18 años en América latina, en el norte especialmente. La Argentina es un país que tiene mucha influencia en toda la región, por su cultura. Cuando uno llega a Buenos Aires ya conoce lo qué va a encontrar. Mi impresión es que esta importancia del país en la región va a volver a crecer. Chile, Brasil o México tomaron importancia en el último tiempo. Y me parece que la Argentina va a volver a tener más espacio.

Por Diego Cabot

• Qué pasa en los negocios

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