Nuevo liderazgo: los dilemas de la sobreabundancia en la era del big data

"Las personas del futuro pueden sufrir no de la ausencia de elección, sino de un paralizante exceso. Pueden resultar víctimas de ese peculiar problema postindustrial: sobreabundancia de elección", sostenía Alvin Toffler en el año 1970. Para el futurólogo, la sobrecarga de información sería un desafío aún más difícil de superar que su escasez.

El liderazgo está lleno de contradicciones. En un contexto en el que se maneja el paradigma del big data, cualquiera tiene una cantidad infinita de datos a su disposición. Tal como anticipó Toffler -mucho tiempo antes de la aparición de Internet- la paradoja es que la imposibilidad de abarcarlos todos y los múltiples dilemas que como consecuencia se generan conduzcan a quienes tienen que decidir a un estado de parálisis.

En este escenario complejo, hay ciertas tensiones que se repiten en distintas empresas. Identificarlas y darles un marco de análisis puede orientar hacia las mejores respuestas.

Corto plazo vs. largo plazo

Es uno de los dilemas más recurrentes en la agenda de los líderes. Para Liliana Gary, CEO de InvGate, aunque en la diaria las decisiones son en su mayoría de corto plazo, hay que asegurarse de que estén alineadas con los objetivos de largo. Desde un punto de vista más pragmático, el historiador y director del Instituto de la Visión, Omar López Mato, opinaba que es la influencia del contexto la que muchas veces lleva a tomar ciertas decisiones. En muchos países de Latinoamérica, en los que factores como las altas tasas de inflación y la inestabilidad política son males endémicos, es habitual que se termine por imponer el corto plazo. Lo mismo sostiene Paula Apfel, ejecutiva de SKF, que agrega que la elección depende en gran medida de la personalidad del directivo.

Cambio vs. continuidad

Hay un sesgo cultural a "buscar el cambio". Parecería que cambiar es "bueno", mientas que continuar es "malo". Sin embargo -si bien cambiar puede ser necesario para responder al entorno-, hay ciertos elementos como los valores, la visión y la misión de la empresa que se mantienen constantes por largos períodos. Según sostiene López Mato, la actitud frente al cambio está vinculada a la edad de la empresa. Tal como ocurre en general entre las personas, a medida que se envejece hay una tendencia a la continuidad. Según el historiador, en nuestro país hay muchos ejemplos de empresarios nacionales a los que "les cuesta irse" .

Colaboración vs. competencia

Germán Greco, CEO regional de la firma Motorola, cree que lo más efectivo es ajustar el grado de competencia según diversas áreas funcionales y hacerla más intensa en el área comercial. Por su parte, López Mato recuerda que algunos líderes usaban la competencia entre pares como técnica de control y de ejercer poder. Tal el caso de Adolf Hitler, que mantenía enfrentados a sus generales. Justificaba su actitud en la aplicación de un falso darwinismo según el cual se fortalecerían. No escasean los líderes empresarios que aún emplean el mismo criterio.

Innovación incremental vs. innovación disruptiva

Para Greco, esta tensión está muy vinculada al tipo de producto. En el caso de productos de tecnología, mientras en la diaria se tiende a la innovación incremental, el área de desarrollo está atenta a la disrupción.

Consenso vs. discusión

Existe acuerdo entre los consultados en que antes de alcanzar el consenso es necesaria la discusión productiva. A pesar de ello, para evitar el estancamiento, el proceso no se debe extender más allá de lo que indican los rendimientos decrecientes y, cuando el diálogo comienza a girar alrededor del mismo tema, alguien tiene que cortar la espiral y decidir.

Riesgo vs. oportunidad

En general, hubo coincidencia en que son dos caras de la misma moneda aunque parecería haber una mayor tendencia a correr riesgos entre las empresas más jóvenes. Una vez que se consiguió alcanzar cierto volumen y cantidad de empleados, las decisiones se orientan a seguir buscando oportunidades que garanticen el crecimiento de la empresa, pero asumiendo riesgos más acotados.

La lista de dilemas se podría continuar de manera indefinida. Todo parece indicar que las proyecciones de Toffler se seguirán cumpliendo. De ser así, las tensiones asociadas al exceso de información exigirán cada vez más a los que deciden gestionar con lucidez las situaciones ambiguas.

Para conseguir este objetivo, los líderes deberán superar la contradicción entre blanco y negro. Los directivos exitosos serán aquellos capaces de encontrar el tono de gris adecuado para sus organizaciones.

Los autores son profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella