Para el grupo Exxel, crear valor es el mejor negocio

Antes de los supermercados Norte, este holding, formado en 1991 por un puñado de ex ejecutivos de bancos y de empresas industriales y comerciales, había comprado 17 compañías.
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8 de diciembre de 1996  

No les gusta ninguno de los nombres que la jerga financiera dedica a quienes se dedican a comprar y vender empresas ("no es lo nuestro", afirman), o a comprar empresas sólo para tomar un posición en un negocio y después vegetar allí ("nos gusta ser grandes"), y menos aún a adquirir firmas en problemas para sanearlas y luego hacer una supuesta buena diferencia con la reventa ("es muy difícil, preferimos siempre las empresas sanas").

Juan Navarro, que hoy tiene 42 años pero que hace cinco fundó The Exxel Group con un puñado de ejecutivos con experiencia en la operación de distintos negocios, sabe que su balance es claramente positivo. Adquisiciones desde 1993: U$S 980 millones. Empresas adquiridas: 18, ahora consolidadas en 11. Empleados directos: 11.200. Patrimonio neto: U$S 640 millones. Facturación anual sumada: U$S 1900 millones.

La compra de la cadena de supermercados Norte por U$S 440 millones, hace sólo una semana, terminó de lanzar a Exxel al ruedo público, y también, de alimentar las más variadas especulaciones sobre las fórmulas que siguió el holding para acumular su actual patrimonio.

Hoy con dos hijas, fanático de Boca, a los 19 años Navarro se mudó del Uruguay a Buenos Aires para estudiar administración en la UBA, y después no fue a Harvard ni a Warthon, "aunque me hubiera gustado", confiesa. Pero en lugar de eso tuvo una escuela que le enseñó mucho de lo que luego ha aplicado para multiplicar los panes y los peces: estuvo 10 años en el Citiban la mitad en Nueva York, hasta que decidió iniciar su propia empresa.

Fórmulas para no perder

Las fórmulas de Exxel, en realidad, no parecen contener secretos, salvo que llevan a la práctica lo que casi todos pueden aprender en las universidades y en las empresas con esquemas modernos: "Tenemos mucha planificación, hablamos de cantidades y de modelos matemáticos; hay mucha racionalidad puesta en cada decisión que tomamos, porque nos cuesta mucho tomar en cuenta cosas que no se puedan cuantificar", revela Navarro.

Todo parece indicar que cada vez que la decena de hombres que dirige Exxel se sienta a decidir un negocio, discute con los términos y con el rigor que se suele utilizar en un taller de simulación de la universidad, ya que según Navarro en ese análisis tienen en cuenta:

  • La marca de la compañía.
  • La dinámica del mercado en el que se va a ingresar más que la posición de mercado de la empresa por adquirir.
  • Más que el tamaño de la empresa, interesa qué flexibilidad tiene para hacerla cambiar y crecer.
  • Qué condiciones necesarias debería reunir esa compañía para ser líder en su industria en cinco años.
  • Qué se puede hacer para mejorar el desempeño anterior de la compañía, de modo tal que se justifique la adquisición.
  • Dónde están las fuentes de valor.
  • De qué modo los resultados se pueden mejorar con cambios en el management, en las operaciones y en las estructuras.
  • Las empresas no se compran sólo para contentarse con tenerlas, sino para cambiarlas, aumentar su valor, asociarse con otros actores, introducir mayor tecnología y eficiencia, mejorar los sistemas y la mezcla de productos, ser más grandes.
  • - ¿Cómo hacen para pagar lo menos posible por las compañías que compran?, le preguntó La Nación a Navarro.

    - Las compañías se pagan lo que vale. No hay una técnica para pagar menos. La clave está siempre en ver qué cambios operativos hay que hacer para que la empresa valga más en cinco años.

    - ¿No conviene comprar empresas fundidas para que la recuperación genere mayor valor aún?

    - Lo de que las empresas se pagan lo que vale sirve también en este caso. Si algo se paga barato, a la larga puede salir más caro que si se compra una empresa sana. Preferimos comprar algo bueno y hacerlo mejor. Es muy difícil sacar una buena compañía de una mala. Se equivocan los que creen eso.

    -¿La compra y venta por sí sola no es un buen negocio?

    - El comprar y vender sin cambiar nada no aporta mucho. El negocio es hacer mejores empresas, más valiosas. Nosotros sólo las vendemos si venderlas es un buen negocio. Antes de llegar a esto, buscamos que las compañías cuenten con financiamiento adecuado, que vayan a la Bolsa.

    De los orígenes a hoy

    Una de las llaves -sino la gran llave- que tiene Exxel para sus compras es la fuerte disponibilidad de recursos del mercado de capitales y en particular de los inversores institucionales que aportan a los fondos de inversiones que el grupo ha organizado y que en todos los casos controla.

    Exxel es, básicamente, una compañía de inversiones más que singular, ya que sólo la brasileña GP opera de modo similar y con los mismos aportantes, que comparten el concepto de comprometer inversiones, crecer y desarrollarse en los diferentes negocios en los que entran.

    "En 1990 percibimos que había un lugar en el mercado para ese enfoque, sobre todo después de los cambios que empezaban a perfilarse en la Argentina y que señalaban una tendencia de largo plazo; los inversores institucionales observaban a la Argentina con interés y eso nos abría la posibilidad de financiar nuestra compañía", asegura Navarro.

    Las fuentes de financiamiento del grupo -por medio de sus fondos de inversión- tienen nombre y apellido: Rockefeller & Co., The Ford Foundation, The Getty Family Trust, CS First Boston, Crédit Suisse Holdings, General Electric, The Chase Manhattan Bank, McKinsey & Co., Oman Investment Services, Chanel Family, Oppenheimer & Co., Hancock Venture Partners, Batterymarch, Bain Capital, Aetna Insurance Co., Liberty Mutual Insurance Co., Brown University, The Wellcome Trust Ltd., Travelerse Insurance Co., Electra, Sopaf y Bankers Trust.

    Desde 1993 hasta ahora, esos inversores aportaron a Exxel un capital de U$S 600 millones, "y están convencidos de que somos un vehículo para manejar sus compañías en la Argentina".

    Navarro considera que entre los criterios que generan confianza entre sus inversores figura el hecho de que "como en todos negocios hay capital de riesgo, todos tienen que salir bien".

    En otras palabras, "no hay subsidios de una empresa a otra, sino que cada una tiene que maximizar su plan de negocios".

    El sistema de trabajo prevé siempre las dificultades y los riesgos, y diferencia entre los factores controlables y los no controlables. "Si uno hace bien las cosas con lo controlable, siempre estará en mejores condiciones de salir airoso con lo incontrolable", reza Navarro, y parece disfrutar con esa claridad sobre el no siempre claro movimiento de los mercados.

    Oportunidades sobran

    Dentro de los negocios del grupo, el sector de prepagas y salud aporta una facturación de U$S 240 millones, el de electricidad U$S 180 millones, el de medios de pago U$S 160 millones y el de supermercados U$S 1300 millones, pero Navarro sostiene que "el mejor negocio es el próximo", es decir, el que no pueden estar buscando y puede agregarse a la lista, cualquiera fuese; además, por cierto, de la expansión de los que ya controlan.

    "Las oportunidades de negocios que hay en la Argentina -y en la región- son infinitas, está casi todo por hacerse", insiste, y para eso repasa unos pocos sectores, por caso, en los que ya tienen inversiones.

    En la electricidad, era de esperar que las compañías provinciales de San Luis, La Rioja y Salta tuvieran como principal déficit el retraso de las inversiones.

    En salud, subraya Navarro, "hay mucho atraso, y sólo vamos a empezar a superarlo si se introduce equidad fiscal, es decir, se hace que todos los que están en el mercado tengan las mismas obligaciones, y se cambian las condiciones que hoy permite que haya allí cotos de caza". En resumen, allí habría "trabas regulatorias, inequidad fiscal y falta de seguridad jurídica".

    En el sector de supermercados, es la subsistencia de las estructuras minoristas tradicionales lo que crea oportunidades para crecer.

    "El campo de oportunidades es mutante y siempre hay algo nuevo, más aún ahora que tenemos el Mercosur".

    Exxel estuvo "mirando" tres o cuatro compañías en Brasil, pero finalmente no se decidió a ingresar allí. En Perú, como parte de un consorcio con las españolas Canal Isabel II y Unión Fenosa, Exxel está precalificada para la operación del servicio de agua potable en Lima, aunque el proceso está hoy trabado.

    "Nuestros socios están en todos los mercados", agrega Navarro, que controla el 70% de Exxel.

    -¿Y la Argentina ofrece tantas oportunidades como a partir de 1990 o las presiones políticas pueden cambiar el panorama?

    - Lo que hizo este gobierno fue magnífico: estabilidad, modernización, apertura a la inversión. Justamente, lo que no hay que hacer es cambiar eso, por ejemplo, con regulaciones a sectores que no están regulados. Lo que sí deberían hacer los reguladores es completar las reformas, en particular en el terreno fiscal; se tienen que eliminar las inequidades fiscales, porque la competencia no va a ser plena mientras haya sectores con alguna protección fiscal. Eso y reformar reglas que elevan el costo argentino es lo que falta para asegurar la confianza.

    El grupo parece no descuidar detalle. Si bien lo que no es cuantificable puede no ser tenido en cuenta, algunos recursos -como el de las llaves para el mundo de la política- suelen estar a mano. En la conducción de Exxel predominan los directores operativos, como Jorge Demaría ("una persona de valor crítico al hacer las estrategias", asegura Navarro), Jorge Romero (ex Banco Mariva) y Marcelo Aubone. Pero otros nombres dentro del directori también ayudan a inclinar la balanza cuando hace falta:Gilberto Montagna (ex presidente de la UIA) y Terence Todman, ex embajador norteamericano en Buenos Aires.

    ¿Qué mejorar en Norte?

    Prueba: Exxel compró la empresa de supermercados porque la consideraba exitosa, pero aun así Navarro dice que hay margen para mejorarla algo más.

    The Exxel Group pagó U$S 440 millones por la cadena de supermercados Norte, en la mayor operación de compra venta registrada hasta ahora en la Argentina. Y entonces, cabe esperar que este negocio sea realmente rentable como para justificar esa cifra.

    Según Juan Navarro, el hecho de que Norte ocupe hoy el segundo lugar en el sector por su facturación, detrás de Carrefour, habla de la fuerza de la compañía.

    Sin embargo, Exxel parece esperar algo más.

    Por lo pronto, el holding compromete el aporte de fondos para financiar un nuevo escalón en el crecimiento de la Compañía Americana de Supermercados SA (Cadesa), que tiene 25 bocas, siete de ellas inauguradas el año último.

    Alberto Guil, desde hace 35 años en Cadesa y, por cierto, destinatario de varios de los millones que desembolsó Exxel, continuará como presidente y director general de Norte: en pocas palabras, nada debería cambiar.

    Pero Navarro, dentro de la política general del grupo de hacer todo más grande que lo que recibe, percibe algunas líneas en las que, dice, coincide Guil:

  • Se puede cambiar la mezcla de productos que ofrece Norte.
  • Se puede ampliar el negocio de marcas privadas (propias de la cadena).
  • Se puede apostar a la expansión en el interior del país.
  • Hay muchas áreas operativas en las que se puede ganar productividad.
  • Cómo ser más grandes

    Juan Navarro sostiene que la principal fuente de creación de valor que ahora tiene Norte es la combinación entre la experiencia de Guil ("es el más exitoso operador de supermercados y ahora está con nosotros") y "un grupo de individuos (Exxel) con experiencia muy sólida en otros campos, lo que aporta una muy interesante complementación intelectual y empresaria".

    Norte factura U$S 1300 millones de dólares por año, cuenta con una red de 25 locales, con un total de 68.000 metros cuadrados y 6580 empleados.

    La red de Norte recibe a unos 2,2 millones de clientes por año, distribuye 20.000 productos y se abastece de 1500 proveedores.

    En la misma decisión de la compra de Norte, Exxel incluyó también la previsión de inversiones por U$S 350 millones en los próximos cinco años.

    Con esos fondos, construirá otros 25 locales de un promedio de 5000 metros cuadrados, con lo cual llevara su plantilla de personal a los 12.980 empleados.

    Aunque las localizaciones de esas nuevas bocas se mantienen en reserva aún, la mayor parte de ella apuntará más allá de los límites de la Capital Federal y del primer cordón del conurbano bonaerense (los tradicionales 19 partidos del Gran Buenos Aires).

    Pero también capitales de provincia como Córdoba y Mendoza estarían en la mira y por allí pueden pasar los primeros pasos grandes para crecer tierra adentro.

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