Pymes de segunda generación: cómo trascender al rol del fundador

Las empresas pymes tienen características particulares que las hacen diferentes de otras organizaciones. Así las que son de primera generación, esto es cuando los fundadores dirigen la empresa, tienen que lidiar con aspectos como delegación, problemas de gestión y sucesión. En muchos casos de empresas de primera generación, tanto la propiedad como el management están dominados por su dueño. En una segunda etapa, otros problemas entran en juego como integrar a la familia en el negocio. En una última etapa, para aquellas que sobreviven dos generaciones, el desafío pasa por el manejo de las complejidad entre las relaciones familiares y otros accionistas.

Es el rol del fundador de la empresa, sin embargo, el que ha acaparado mayor interés. La creación de una pyme dependerá de la visión del emprendedor que quiere construir esa compañía. La necesidad de logro que tienen los emprendedores es tanto material como psicológica. El emprendedor necesita tocar su creación. Es el fundador el que impregna al negocio de una cultura particular. Al comienzo de las organizaciones es el líder fundador el que crea los valores y creencias que marcarán a la empresa y su rumbo. Sin embargo, a través del tiempo, una serie de estructuras formales empiezan a ser creadas al igual que reglas y procedimientos que reemplazan el rol activo del fundador.

Al inicio de las actividades de una empresa, el fundador decide personalmente la estrategia. Conoce los mercados, maneja la relación con el cliente y decide cómo financiarse. El fundador, es la persona clave y motor de funcionamiento y crecimiento de la organización. El fundador toma todas las decisiones que conciernen a los recursos humanos: a quién va a seleccionar, cómo y cuánto le va a pagar, cómo lo va a formar. Estas no son siempre decisiones sustentadas en técnicas de recursos humanos. Por lo general se basan en el sentido común, las ganas o la necesidad.

Los problemas vienen con la madurez de las organizaciones y el crecimiento hace que los dueños fundadores no puedan abarcar todo y necesiten comenzar a delegar y profesionalizar. Además aumenta la diversidad de los empleados y, con ellos, se incrementan los problemas con los que el fundador debe lidiar.

Justamente una de las preguntas que se hacen muchos dueños de pymes es si un área de recursos humanos es necesaria en sus empresas y cuándo conviene tenerla. Cuando las empresas adquieren cierta dimensión, tienen varias localizaciones o tienen una perspectiva de crecimiento grande, allí sí podríamos evaluar la necesidad de un departamento de recursos humanos.

En una investigación que realicé con una muestra de 541 empresas pymes en Argentina, los departamentos de recursos humanos son muy escasos en organizaciones de hasta 50 personas. Entre 50 y 60 personas, sin embargo, se hacen más frecuente el pensar en la necesidad de contar con un área especializada en el tema. También hemos observado que en más del 90% de las organizaciones con 130 o más personas, sí poseen un departamento, jefatura, o gerencia especializada en recursos humanos.

Pareciera un logro que una pyme encare el tema de recursos humanos y genere un área con foco en esos temas. Sin embargo, para los encargados de la función los grandes dilemas de recursos humanos en las pymes están también relacionadas con las siguientes preguntas: ¿Se debe desarrollar gente o ir al mercado a buscar nuevos recursos? ¿Qué prácticas se deben transferir? ¿De qué depende que las prácticas se transfieran o no? El impacto del fundador, sus valores y la cultura que haya creado darán respuesta a esas preguntas.

El autor es PhD y profesor de la escuela de Negocios de la UTDT

Por Andrés Hatum

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