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¿Sacrificó Toyota sus estándares de calidad por sus ambiciones globales?
La decisión sin precedentes de Toyota Motor Corp. de suspen¬der las ventas de sus modelos más populares en Estados Unidos su¬braya la gran incógnita que afronta a la automotriz más grande del mundo: ¿sacrificó la calidad con el fin de captu¬rar una participación mayor del mer¬cado global?
La empresa japonesa, que durante años ha sido considerada un líder en calidad automotriz, instruyó a sus con¬cesionarios en EE.UU. y Canadá el mar¬tes que dejen de vender ocho modelos, incluyendo los populares sedanes Camry y Corolla. La medida responde a los cre¬cientes temores de que posibles defectos puedan causar que los vehículos acele¬ren automáticamente. Los ocho modelos generaron 57% de las ventas de Toyota en EE.UU. en 2009.
La empresa también anunció que de¬jará de producir los ocho vehículos en cuestión en varias plantas de Norteamé¬rica a partir del 1 de febrero.
Las acciones del fabricante japonés cayeron 4,3% el miércoles en Tokio, en una jornada donde el volumen de tran¬sacciones duplicó el promedio móvil de las últimas 25 sesiones, mientras que el Promedio Nikkei de 225 compañías re¬gistró un descenso de 0,7%.
El llamado a reparación en EE.UU. se produce en un momento delicado para la automotriz, que el año pasado sobrepasó a General Motors Co., por largo tiempo el gigante de la industria, en términos de producción. Toyota se prepara para su segundo año consecutivo de pérdidas, afectada por la debilidad de la economía global y la fortaleza del yen. La empresa también enfrenta la presión de los accio¬nistas para reducir su capacidad y elimi¬nar empleos, medidas que las firmas en Japón tratan de evitar.
El llamado a reparación genera pre¬guntas de si su empeño por dominar el mercado y ser más rentable provocó los problemas de calidad. "No es incon¬cebible que su ajuste de cinturón haya tenido algún efecto sobre esto", señala Chris Richter, analista de CLSA Asia-Pacific Markets. "Y puesto que las auto¬motrices globales ahora producen más modelos sobre una misma plataforma, cualquier problema en un auto se tras¬pasará a otros modelos".
Kart Sanger, analista de Deutsche Bank AG, estima que la paralización de la producción en EE.UU. le costará a Toyota entre US$446 millones y US$502 millo¬nes a la semana. La automotriz anunció una pérdida neta récord de 436.940 mi¬llones de yenes (US$4.860 millones) en el año fiscal que terminó en marzo.
"El tema más importante, que es di¬fícil de determinar, es cuánto caerán las ventas", señala Sanger. "Debido a la tre¬menda presión a la que están sometidos para reducir costos, una de sus salidas más comunes ha sido la uniformidad así que una sola falla es significativa".
A pesar de sus esfuerzos por reducir 440.000 millones de yenes en costos este año, Toyota proyecta una pérdida neta de 200.000 millones de yenes para el año fiscal que cierra este marzo.
Representantes de la empresa en To¬kio declinaron comentar. Un vocero en EE.UU. dijo que la suspensión de las ven¬tas será lo "más breve posible".
Ingenieros de Toyota contactados el miércoles se preguntaban si la situación era una réplica de los problemas de de¬sarrollo de producto que supuestamen¬te fueron resueltos hace tres años, bajo el liderazgo del entonces presidente Katsuaki Watanabe. "Los remedios (de Watanabe) debieron solucionar el pro¬blema", dijo un director de ingeniería de Toyota.
Los problemas no se limitan a EE.UU. El lunes, una fuente al tanto indicó que Toyota espera llamar a revisión dos mi¬llones de vehículos en Europa por de¬fectos en el acelerador. Los acelerado¬res cuestionados son fabricados por CTS Corp., una firma estadounidense con plantas en EE.UU., Europa y China.
Se trata de la primera crisis de pro¬porciones que enfrenta Akio Toyoda, el bisnieto de 53 años del fundador de la empresa que asumió la presidencia de Toyota tras una reconfiguración de la gerencia el año pasado (ver nota rela¬cionada).
A medida que se expandía con fuer¬za alrededor del mundo, Toyota empe¬zó llamar a revisión un número cada vez mayor de vehículos. En 2005, la empresa llamó a reparación 2,38 millones de au¬tomóviles en EE.UU., un poco más de lo que vendió ese año en el país.
Los problemas sacudieron de tal for¬ma a Toyota que en 2006 Watanabe pos¬tergó el lanzamiento de algunos nuevos modelos por hasta seis meses. El objeti¬vo fue darles a los ingenieros más tiempo para que trabajaran con detenimiento en los vehículos y diseño de componentes. En algunos casos, Watanabe decidió eli¬minar del todo los productos planeados y lanzar otros que no había previsto.
Tras una revisión de dos meses de su desarrollo de productos, Toyota conclu¬yó que su proceso tenía fallas debido a su énfasis en la expansión global. En al¬gunos casos, indicó Watanabe en una entrevista en ese entonces, los ingenie¬ros apresuraron la salida de productos sin someterlos a suficientes revisiones de calidad, incluyendo la construcción de prototipos físicos y una dependencia excesiva en simulaciones por computa¬dora. Toyota atribuyó a la nueva diná¬mica los problemas de calidad y detuvo la práctica.
Toyota identificó por primera vez los problemas en los pedales de los aceleradores en la camioneta pick-up Tundra en marzo de 2007. Después de meses de pruebas, determinó que el problema era causado por el material en el acelerador e hizo un cambio. En ese momento, la empresa lo conside¬ró como un tema relacionado con la conducción del vehículo, no la segu¬ridad, según documentos enviados a la Dirección Nacional de Seguridad en las Carreteras de EE.UU.
La empresa se dio cuenta de que el material usado en los aceleradores era el mismo usado en Europa, donde también experimentó problemas de calidad. Esto al final llevó a la automotriz a hacer el llamado a revisión en EE.UU., según los documentos.
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