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Sideco completó su reestructuración y ahora Macri es modelo en Harvard
La escuela de negocios de la universidad norteamericana tomó a la empresa argentina como materia de estudio; interesó el cambio de la ex constructora, hoy dedicada a los servicios
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Sideco Americana, firma del grupo Macri que registró una profunda transformación a partir de los noventa, fue seleccionada por la Harvard Business School como caso empresario para ser tratado entre sus estudiantes.
La corporación, dependiente de Socma (Sociedad Macri), concentró durante muchos años sus negocios en la obra pública. Con la llegada, en 1992, de Luis Graziani, actual presidente de Sideco Americana, cambió su orientación hacia inversiones en infraestructura y servicios públicos.
Actualmente, sus actividades principales son la distribución de gas, la construcción y administración de autopistas mediante el sistema de peaje, las líneas de transmisión, el tratamiento de residuos industriales, la recolección de residuos, la construcción y los servicios postales.
Transformación
Sideco Americana llegó a la Harvard Business School sin proponérselo. En 1994, unos profesores de Harvard estuvieron en Buenos Aires haciendo un seminario sobre ética empresarial invitados por Socma: "Visitaron las principales empresas y cuando estuvieron en Sideco uno de los profesores me dijo que, en dos o tres años, le gustaría saber cómo nos fue.
A principios del año último volvieron a la Argentina y tomaron conciencia de toda la transformación que se había producido. Nos preguntaron si teníamos algún inconveniente en que esta reorganización de Sideco se pudiera escribir de forma que pudiera servir como caso de estudio para Harvard. Y así fue", cuenta Graziani.
Cuando Graziani viajó a Harvard pudo comprobar el buen manejo que los alumnos tenían sobre el tema: "Fue una experiencia increíble. Les dije a los estudiantes al inicio de la exposición, luego de haberlos escuchado debatir durante una hora, que realmente me hubiera gustado tenerlos como oficina de apoyo y de consulta cuando comenzamos el proyecto de transformación. Tenían ideas muy creativas y sumamente acertadas".
Casos reales
En cuanto al significado que tiene para la empresa ser tomada como caso de estudio, Graziani indicó: "Fue una gran sorpresa que la transformación que hicimos en Sideco fuera interesante para los profesores y estudiantes de Harvard. Después que participé del debate y entendí un poco cómo era la mecánica de instrucción comprendí por qué los verdaderos casos son tan importantes para enseñar. No están explicando teoría, no se esta debatiendo sobre una cosa utópica, sino que se está discutiendo sobre algo que ocurrió en un país en el que ellos no tienen mucha experiencia".
-En el trabajo de Harvard se menciona el desafío de cambiar a Sideco como empresa constructora de obra pública en una empresa que ofrezca servicios y participe en las licitaciones. ¿Cómo fue ese proceso encarado por usted?
-Ese proceso fue la clave de la transformación. Cuando decidimos abandonar la construcción de obra pública el principal problema con el que nos enfrentamos era que de repente dejábamos de tener un cliente, el Estado, para tener cientos de miles de clientes.
Clientes que en el momento en que un servicio público es privatizado no tienen más paciencia.
El sentido de las compañías pasa por el servicio a los clientes. Esto es una transformación de mentalidad que no se hace de la mañana a la noche.
-Para llevar adelante la reestructuración de la empresa tuvieron que despedir a empleados, algunos de ellos con varios años en la firma. ¿Cómo fue esa parte del proceso?
-No se puede aplicar en una compañía como Sideco, donde había tantos profesionales de buen nivel, una regla de tipo masivo como por ejemplo las que se hayan aplicado en las empresas que tomaron a su cargo los ferrocarriles. Era una obligación nuestra intentar descubrir cuál era el potencial de adaptación que cada uno tenía.
En muchos casos se pudo reubicar a las personas en distintas funciones en nuestras empresas. También tuvimos bastante suerte porque tomamos algunos trabajos que nos permitieron reubicar a estas personas.
Como en todo proceso de transformación, siempre hay algún grupo que no es reubicable, o por edad, o por vocación, o porque no quieren cambiar, que hay que separarlos de la empresa. En esos casos tratamos de que sea lo menos traumático posible para la persona, sobre todo porque eran funcionarios que en algunos casos tenían muchos años de antigüedad en la compañía.
Entonces los manteníamos con un contrato de asesoramiento, les permitíamos que siguieran manteniendo un vínculo con la empresa y al mismo tiempo, ese vínculo les permitía construir un puente hacia su nueva ubicación.
Problema cultural
-En el trabajo también se mencionan los problemas que tuvieron con Aguas de Corrientes hasta que se fueron. ¿La incobrabilidad fue el principal escollo?
-Era un problema cultural, que nosotros percibimos después de todo. Durante dos años hicimos distintas estrategias para tratar de modificar esta incobrabilidad permanente que había y no la pudimos revertir.
Nos dimos cuenta de que la decisión que tomamos fue la más sensata, salirnos del negocio. No era un negocio que tuviera la escala que nosotros queríamos y por otro lado estábamos muy expuestos a la crítica. No se puede arrastrar permanentemente una incobrabilidad del orden del 30 por ciento. Nosotros estimamos un 5 por ciento de incobrabilidad, y después vimos que en los plazos de pago se cobraba solamente un 50 por ciento de las facturas y al otro año alcanzamos el 70 por ciento. Había un 30 por ciento que no se podía cobrar.
-Luego de su experiencia en Harvard, ¿piensa incorporar algún egresado de allí?
-En realidad, esto no es una consecuencia de haber estado en Harvard. Nosotros hemos tomado desde hace algunos años la decisión estratégica de incorporar a nuestra empresa profesionales jóvenes, preferentemente con un máster realizado en alguna universidad de primer nivel.
Es como una especie de certificado que estamos incorporando futuros managers de la excelencia. Ya lo hicimos en Brasil.
