Tras los escándalos por los balances corporativos norteamericanos, estima que la reciente ley de buenas prácticas necesita tiempo para madurar

Hace un año, cuando Richard S. Bobrow se convirtió en el CEO global de la consultora Ernst & Young conocía el negocio casi de memoria porque ya llevaba 26 años en la compañía, donde había empezado su carrera en la filial de Austin, en Texas.

Eso no evitó que su vida personal se colara en los negocios, cuando el año pasado en su juicio de divorcio se ventilaron datos financieros de la compañía (ver aparte).

La consultora ofrece servicios profesionales y es una de las Big Four (cuatro grandes), como se denomina a las mayores consultoras globales. Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG y PricewaterhouseCoopers son las cuatro que quedaron cuando los escándalos contables de Enron y WorldCom eliminaron del selecto grupo -antes Big Five- a Arthur Andersen. Durante el año último, varias compañías y grandes entidades internacionales pasaron a su anterior competencia y Ernst &Young adquirió parte de las operaciones globales de la cuestionda firma.

Ernst & Young tiene 106.000 empleados en más de 140 países donde realiza trabajos contables y operaciones y de gestión de riesgos en los servicios básicos de auditoría, impuestos y finanzas corporativas.

En julio de 2002, los estudios Pistrelli, Díaz y Asociados y Henry Martín, Lisdero y Asociados realizaron una combinación que las integró bajo la firma mundial Ernst & Young. La nueva organización local facturó $ 103 millones y tiene 1400 empleados.

La semana última Richard Bobrow llegó a Buenos Aires por primera vez, se reunió con los socios locales y dialogó con LA NACION.

-¿A quiénes vino a ver en la Argentina?

-Nuestra sede central está basada en Londres y uno piensa que desde ahí comprende lo que pasa en el mundo, pero no es así. Hay que hablar con los clientes y asociados de otros mercados para saber qué está pasando. Básicamente nos reunimos con las distintas áreas de Ernst &Young en el país.

-¿Cómo analizan la situación en el país?

-La verdad, estoy sorprendido sobre lo bien que está desarrollándose nuestra práctica en la Argentina en tiempos tan complicados. Mantenemos finanzas saludables y nuestros negocios equilibrados. Al mismo tiempo se combina la vieja práctica de Ernst & Young y la de Andersen. Los tiempos son difíciles en el país, pero estamos haciendo un buen trabajo con la integración.

-¿Están considerando instalar la base regional de sus operaciones en Buenos Aires?

-Vamos a tener la mayor concentración de operaciones en Brasil, la Argentina y Chile. Muchos recursos para atender los problemas de la región vendrán de los tres países.

-¿Cuál es la estrategia regional que trendrán?

-No difiere demasiado de la estrategia global. Hay diversas industrias que nos interesan, nos enfocamos fuertemente en tecnología y telecomunicaciones, servicios financieros, energía y consumo masivo. Trabajamos para grandes compañías, pero además nos estamos enfocando en empresas de emprendedores.

-¿Habló con alguien del Gobierno?

-No en este viaje. Me gustaría hablar con los hombres a cargo del país, pero probablemente ellos no tendrán tiempo para hablar conmigo (ríe).

-Muchas compañías están utilizando la ventaja cambiaria posdevaluación para instalar centros de servicios en el país. ¿Ustedes piensan hacer algo así?

-Lo he pensado, como hay grandes ventajas en la Argentina para hacerlo, debido a las fortalezas de este mercado.

-¿Lo harán?

-Nosotros hicimos una gran inversión aquí cuando vinimos como Ernst & Young al país. Es un gran mercado y un buen país con buenos recursos humanos.

-¿Entonces dice que no por ahora?

-(sonríe) Estamos felices con lo que tenemos y no tenemos recursos ilimitados. Ya hicimos una inversión muy importante en el país.

-¿Y en la región?

-Podremos hacer alguna inversión en el cono sur en el futuro, pero no podemos hacer ningún anuncio por el momento.

-Usted fue designado CEO global el año pasado...

-Sí, en julio.

-En ese mismo mes se promulgó en EE.UU. la ley Sarbanes-Oxley para vigilar el comportamiento de las compañías tras los escándalos contables de WorldCom y Enron. ¿Qué balance hace de su aplicación?

-Una vez que se hacen cambios de esta naturaleza hay que darle tiempo al mercado para que los digiera. Pienso que se están viendo algunos resultados. Creo que los Estados Unidos están convencidos de esta política de transparencia y que las compañías se lo están tomando muy en serio.

-¿Cree que los ejecutivos norteamericanos no hicieron en sus compañías lo que predicaban en el mundo?

-No estoy seguro. Cada vez que hay un ciclo de negocios que pasa muy rápido uno piensa que debería haber hecho las cosas de otra manera. En algunos casos se vieron las consecuencias de un mercado recalentado.

-¿Dice que fue un problema de ciclos económicos y no de personas?

-No, no. Digo que es un problema de los dos.

-Ernst & Young forma parte de las "cuatro grandes" consultoras ahora, ¿existe la posibilidad de que se tranformen en las "tres grandes"?

-No, no creo. Una de las razones de una fusión es lograr globalizarse, pero nosotros estamos cubriendo más de 140 países con clientes que invierten en todo el mundo, así que tenemos la escala global que necesitamos. Además no creo que el mercado quiera que nos fusionemos entre nosotros.

-¿Qué participación de mercado tienen?

-Creemos que estamos segundos, con alrededor del 27% de participación de mercado global.

-¿Qué responde cuando le preguntan sobre el clima de negocios en la Argentina?

-Cuando nuestros clients nos preguntan les decimos que América latina ofrece oportunidades. Luego se analiza más a fondo sobre la industria específica en la que tienen interés.

Muchos más que dos

El juicio de divorcio de Bobrow ventiló información corporativa

Un hecho privado, el divorcio de Richard Bobrow de su esposa Jan, llegó a las tapas de las publicaciones de negocios. Mientras transcurría el proceso judicial, en octubre último se supo que Bobrow tuvo un salario de US$ 2,75 millones en 2000 y de US$ 3,12 millones en 2001, que contaba con propiedades e inversiones por 24,5 millones de dólares y que el 60% de ellas quedaría en manos de su esposa Jan, madre de sus cuatro hijos.

En el juicio se ventilaron otros datos que fueron rápidamente recogidos por la industria. Se supo que la división de consultoría de Ernst & Young, que fue vendida por US$ 11.300 millones a la europea Cap Gemini, había sido valuada internamente por la compañía en US$ 4750 millones.

El caso, que se sumó a similares revelaciones económicas que se habían hecho un mes antes durante el juicio de divorcio de Jack Welch, CEO de General Electric, aceleró el pulso de varios ejecutivos de otras compañías que comenzaron a revisar sus papeles y a pedirle detalles del proceso al abogado de Jan. Algunos analistas aseguran que se sentaron nuevos precedentes en materia de juicios de divorcios y de secretos corporativos. Casi un año más tarde, aunque parece resignado a hablar del tema, la mirada de Richard Bobrow se endurece cuando LA NACION le pregunta por el tema.

-Durante el juicio se conocieron todos los números de la compañía...

-(interrumpe) No, no se supieron todos los números, sólo unos pocos números.

-¿Cómo fue para usted?

-Personalmente fue un asunto doloroso, porque era personal y no debería haberse expuesto. Pero bueno, lo que no te mata te hace más fuerte. Ya pasó.

-¿Se cambió alguna regla en la compañía después de esto?

-No, ninguna, y tampoco vi ningún cambio en la industria o en las reglas luego de esto.

Hijo de cubanos

"Un poquito": habla español, "apenas un poquito", aclara, y enseguida vuelve al inglés. "Mis padres, que nacieron en Cuba, se fueron a Estados Unidos en 1946 y eran parte de esa generación que creía que era mejor no hablar español en casa para que los chicos se integraran rápidamente. Hoy advierto que ha sido una grán pérdida", lamenta.

Necesario: Bobrow está divorciado y tiene cuatro hijos de entre 19 y 25 años que viven en los Estados Unidos. "Nos vemos al menos una vez al mes y afortunadamente, aunque no me necesiten, todavía me quieren ver", dice.

Una máquina: pasa casi dos terceras partes del mes visitando filiales por el mundo y, aún en viaje, mantiene una estricta rutina diaria de gimnasio. "Es parte del trabajo, hay que mantener la máquina en buen estado para seguir funcionando."

Por Por Laura Ferrarese <br/> De la Redacción de LA NACION

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