Unicornios ágiles, surf en la oficina y otros deportes extremos laborales

La velocidad es determinante en el mundo actual; la tasa de cambio se aceleró y tiene cada vez menos sentido iniciar proyectos muy extensos ya que las condiciones iniciales mutan y aquellas propuestas quedan viejas
Sebastián Campanario
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16 de agosto de 2015  

F ue en Nazaré, en la costa oeste de Portugal, que el brasileño Carlos Bure, de 49 años, batió en diciembre pasado el récord para la ola más alta jamás surfeada: pudo domar una masa de agua de 33 metros. El empresario Guibert Englebienne, uno de los fundadores de la compañía de software Globant, sonríe cuando se entera la edad de Bure: "Aún estoy a tiempo", dice este ejecutivo de 48 años, tan fanático del surf que trajo varias tablas que se reparten en las oficinas corporativas de la empresa, en una torre de la zona de Retiro.

"Cuando un equipo de trabajo se reúne para discutir sobre un desafío o un objetivo puede traer una tabla, que tiene una base y es una especie de «tótem» -cuenta Englebienne-. Se anotan las ideas que surgen en adhesivos que se pegan a la tabla y ese material sirve para armar la hoja de ruta de un determinado proyecto".

Englebienne está por terminar un libro, Agile Pods, donde explicará los procesos de trabajo -basado en un mantra del sector del software, el de las llamadas "metodologías ágiles"- que llevaron a Globant a convertirse, un mes atrás, en el cuarto "unicornio" que tiene la Argentina (una empresa relativamente nueva con una cotización de más de US$ 1000 millones). Los restantes unicornios locales son MercadoLibre, OLX y Despegar.com. Hay seis en total en América latina, los otros dos provienen de Brasil.

Las "metodologías ágiles" parten de la convicción de que la velocidad es clave en el mundo actual, donde la tasa de cambio se aceleró y tiene poco sentido hacer proyectos muy extensos, porque las condiciones iniciales se mueven. Se hereda de los programadores la rapidez y el feedback con el usuario o cliente, que evita que se acumulen errores. En procesos como Scrum o Kanban, los equipos son flexibles y dinámicos, funcionan con acuerdos y valores compartidos.

"Es un error creer que el equipo funciona mejor si está lleno de superestrellas; los clientes suelen pedir media docena de doctorados brillantes, y eso no lleva necesariamente al mejor resultado agregado", cuenta Englebienne, y remarca que cada persona tiene motivaciones distintas: se puede priorizar aprender, liderar, conseguir un resultado. En equilibrar este tipo de motivaciones y en la multidisciplinariedad está la clave de los equipos más exitosos.

Las metodologías ágiles son sólo algunas de las nuevas categorías de "deportes extremos" que se analizan en las oficinas de Recursos Humanos de empresas que deben lidiar con un mercado laboral más desafiante que nunca, que combina las demandas de los "millenials", la angustia que provoca el reemplazo de funciones laborales por tecnología y un "compromiso" ( engagement) muy débil entre los trabajadores y las empresas que les pagan sus salarios. Una encuesta de Gallup, con 340.000 casos en los Estados Unidos, da cuenta de que sólo la mitad de los empleados está comprometida con lo que hace, 30% no lo está y 20% boicotea o patea en contra.

Esta realidad no es ajena al mercado local. Dos de las apuestas de agosto de las dos principales editoriales argentinas tienen que ver con esta insatisfacción del empleo tradicional: Lunes felices, de Diego Kerner (Random House), y ¡Al Carajo!, de Álvaro Rolón (Planeta). Bumeran lanzó el mes pasado un "Tinder para programadores" que se saltea las formalidades del reclutamiento tradicional en el mercado más caliente del momento, el de los especialistas en computación. En Universobit los programadores dicen por cuánto dinero cambiarían de trabajo, y las empresas les hacen llegar ofertas. Si les dan un "Me gusta" se habilita un chat con la oficina de RR.HH., con la misma lógica que una red social de citas.

Accenture anunció que anulará otro clásico de la vida corporativa: las evaluaciones tradicionales de personal. Se considera que el tiempo y el costo de estas modalidades son mayores que el beneficio. En algunas empresas se hacen en lugares alquilados, tipo "día de campo", con buen catering, para compensar el tedio de esta rutina (en mi único trabajo en relación de dependencia fuera del periodismo, como director de Comunicación de la ONG Cippec, llegué a odiar este proceso con toda mi alma, aunque por lo menos lo hacían en una casona linda de Recoleta y había comida rica). En los Estados Unidos se considera que el principal "explicador" de la "crisis creativa" -la baja en indicadores de pensamiento creativo en chicos y jóvenes en edad escolar- se debe a la proliferación de tests estandarizados. Lo mismo sucede con empleados que en lugar de innovar se concentran en "tildar" las categorías de las evaluaciones que determinan sus bonus.

En este mar embravecido, el surf de olas más altas llega a su extremo con la creciente excitación que hay en torno de la "holocracia", el esquema radical que pregona la supresión de cargos, directivos y jerarquías. Quienes hicieron punta en los Estados Unidos con este sistema fueron Zappos y el portal de contenidos digitales Medium, cofundado y dirigido por Evan Williams, que afirma que la "holocracia" es el elemento fundacional más importante de su compañía.

"Holocracia" deriva del griego holos, un todo como unidad autónoma y autosuficiente. Se pretende que sea una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un crecimiento de la burocracia ni a que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquía fractal de sistemas autoorganizados en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía.

Son esquemas enfocados al emprendimiento y al liderazgo ejercido por cada individuo, cada uno en su papel, y en el que se supone se incrementan la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. En una visita que hizo hace dos meses al país el sueco Per Hakansson, de la escuela de innovación digital HyperIsland, destacó que la autoorganización emerge en forma más natural y fácil de lo que se piensa. A su auditorio de unas 50 personas lo hizo organizarse "por altura" (del más bajo al más alto) y la tarea se completó en menos de dos minutos.

"Es complejo aplicar la «holocracia» en el país en donde las pymes contratan al 60% de los trabajadores, y las caracteriza un modelo de gestión personalista y centralizado", cuenta Andrea Linardi, especialista en Recursos Humanos y cofundadora de AL Grupo Humano. Pero agrega: "En las empresas de capitales extranjeros o aquellas con una población conformada mayoritariamente por jóvenes podría inclinarse la balanza hacia nuevos paradigmas. Para los jóvenes, el concepto de autoridad no existe y este punto es clave entenderlo para poder, como líderes, obtener lo mejor de ellos. Los jóvenes sólo reconocen la colaboración y el trabajo en equipo hacia un objetivo común y consensuado".

Agarrar estas "olas monstruo", de más de 30 metros, exige una destreza única y un manejo de los tiempos muy fino: así como involucrarse un segundo antes o después en la ola puede llegar a ser mortal para un surfista, adelantarse o demorarse con estas tendencias extremas también puede tener su costo alto en una oficina de Recursos Humanos. Para cada una de estas innovaciones (el Tinder de programadores, las metodologías ágiles, la "holocracia", las tablas de surf en la oficina) uno puede imaginarse un capítulo de The Office, con Steve Carrell intentando estar a la vanguardia, pero cayendo en el ridículo.

Con todo, el riesgo al ridículo es más que aceptable cuando la opción es la decadencia o la desaparición. Como tuiteó esta semana Hunter Walk, luego de enterarse de la megarreestructuración de Google en Alphabet: "Una compañía de US$ 440.000 millones cambió su estructura corporativa para sacar mayor ventaja de la innovación, mientras vos debatís si a tal gerente le gustará o no la diapositiva 14 de tu Power Point".

sebacampanario@gmail.com

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