1
Uno de los grandes dilemas de la vida laboral: ¿es mejor el individuo o el grupo?
1 minuto de lectura'
“Un ingeniero grandioso vale lo que cien ingenieros promedio.” El comentario, atribuido al fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, desafía paradigmas establecidos: si en la mayoría de las organizaciones –sean estas deportivas, empresarias o de cualquier otra naturaleza– se exalta continuamente el rol de los equipos en la obtención de resultados, ¿cómo es posible que el líder de una de las compañías tecnológicas más exitosas de los últimos tiempos diga semejante cosa? ¿Qué sentirán la mayoría de sus empleados al escucharlo? ¿Puede estar tan equivocado alguien que todos los días toma decisiones que afectan a millones?
En una cultura acostumbrada a escuchar a sus dirigentes evangelizar hasta el cansancio sobre los beneficios del trabajo colaborativo, la opinión de Zuckerberg suena a sacrilegio, pero muchos ejemplos avalan su opinión. Sin ir más lejos, pensemos en el salario de figuras como Lionel Messi o Manu Ginóbili, por nombrar sólo a dos de una constelación de estrellas multimillonarias que son parte de equipos integrados por varias personas. Algo similar se podría decir sobre el sueldo de los directivos de muchas compañías que suelen llegar a ser varios cientos de veces más altos que el del promedio de sus empleados.
La evidencia muestra que en algunas profesiones y oficios, las personas se comportan mejor solas que en grupo. Tal el caso de los artistas plásticos, programadores, diseñadores, pilotos y de quienes están en otras actividades en las que predomina lo individual, en las que se incluye la toma de ciertas decisiones. Según dice Jeff Stibel –un científico del cerebro en un artículo publicado en la Harvard Business Review–, a medida que se suman miembros a una red, el aporte de cada persona que contribuye a un proyecto, idea o innovación decrece desproporcionadamente. Para el investigador, esto se explica porque “las mentes mediocres destruyen el valor o contribución de una mente grandiosa”. El principio se podría hacer extensivo al fútbol: ni siquiera Messi rodeado de “troncos” puede ganar partidos. O razonando por el absurdo: ¿cuántos basquetbolistas mediocres hacen falta para reemplazar a un solo Ginóbili?
Cuando se analizan las dinámicas sociales se pueden hallar otras explicaciones al fenómeno. Si se parte de la base de que la enorme mayoría de las personas trabaja en grupo se podría suponer que ésta es la mejor manera de trabajar. ¿Pero “la mejor” en términos de qué? Para Charles Pavitt –profesor de la Universidad de Delaware–, la comparación entre las ventajas del trabajo individual y el grupal se debe hacer en términos de productividad, precisión, calidad decisoria, velocidad y satisfacción.
En las tareas productivas en las que todos hacen el mismo trabajo de forma independiente, el trabajo del conjunto resulta directamente de la suma de los aportes individuales. Cuando se necesita precisión, la calidad de trabajo del grupo depende del miembro más capaz, ya que se debe elegir la solución mejor de una serie de alternativas posibles. Este tipo de tarea –en general de carácter técnico– tiene una respuesta correcta que se puede evaluar con parámetros objetivos. Son casos en los que la solución emerge de la experiencia “eureka” de alguno de los participantes. Contrariamente, las tareas que requieren calidad decisoria no tienen una respuesta correcta, ya que los resultados se verán en el futuro una vez implementada. La velocidad está en tensión con las anteriores: su aumento podría impactar negativamente en la calidad, en la productividad y en la precisión. La satisfacción merece un párrafo aparte.
A medida que crece el tamaño del grupo, el rendimiento del conjunto decrece. El fenómeno se conoce como efecto Ringelmann –en honor al ingeniero francés que lo descubrió– y tiene dos explicaciones. En primer lugar, cuando los individuos deben coordinar actividades con los demás, se introduce una dificultad adicional a la tarea que realizan. El caso de los remeros es un buen ejemplo en este sentido. En segundo lugar, la motivación a esforzarse tiende a disminuir a medida que se agregan personas, ya que surge la expectativa de que otros compensen el menor esfuerzo propio. Este conjunto de factores va minando la satisfacción individual.
Para contrarrestar los efectos anteriores se debe tener en cuenta que los individuos tienden a esforzarse más cuando consideran que una tarea es particularmente desafiante y cuando creen que la labor desarrollada por el grupo es sumamente importante. También trabajan con mayor energía cuando piensan que su contribución al producto grupal es única y trascendente. Para mejorar los resultados agregados, además de alentar al grupo, es necesario enfocarse en cada individuo.
La mediocridad es la némesis de la excelencia. Por eso, la función de los líderes es encontrar a las personas talentosas, descubrir qué las apasiona, motivarlas para que den el máximo, establecerles objetivos claros y con sentido, y proveerles los recursos necesarios para alcanzarlos. Luego es sólo cuestión de dejarles espacio y dedicarse a observar cómo los grandes logros comienzan a aflorar.
Profesores de la Escuela de Negocios
de la Universidad Torcuato di Tella
